Karst Bongers en Marian de Joode, LTP Business Psychologen: Wie is toch die leider die ontspoort?

Vrijwel dagelijks verschijnen er berichten in de media over leidinggevenden die medewerkers hebben geïntimideerd, onder druk hebben gezet of op een andere manier hun boekje te buiten zijn gegaan. Daarbij valt op dat mannen én vrouwen toxisch gedrag kunnen vertonen onder druk en daarmee de veiligheid op de werkvloer negatief beïnvloeden. Het is duidelijk dat dit geen incidenten meer zijn. Dus is het interessant om niet alleen verontwaardigd naar de leider te wijzen, maar ook te onderzoeken wat het patroon is dat dit veroorzaakt. Hoe komt het dat de psychologische veiligheid langzaam lijkt af te brokkelen?

“We leven in een tijd waarin de druk op leiders ongekend hoog is, met een groter risico op ontsporing”

Kortom: hoogste tijd om het begrip ‘psychologische veiligheid’ eens nader onder de loep te nemen. Want wat is er toch aan de hand? Komen voorvallen als bovengenoemde eenvoudigweg vaker aan het licht? Of hebben leidinggevenden van nu zichzelf minder goed in de hand? “Er is sowieso meer bewustzijn op dit onderwerp gekomen”, zegt Karst Bongers, partner bij LTP Executive Services.

“We merken en zien het vaker, en steeds meer mensen durven het ook te melden. We leven dus blijkbaar in een tijd waarin bepaald gedrag niet meer wordt geaccepteerd. Bovendien leven we in een zogeheten VUCA-tijd, waarin er meer Volatiliteit, Onzekerheid, Complexiteit en Ambiguïteit aanwezig is dan ooit tevoren; een tijd waarin de druk op leiders ongekend hoog is, met een groter risico op ontsporing.”

Gebrek aan empathie

Dat met name de top van bedrijven vaak grensoverschrijdend gedrag laat zien, verbaast Bongers, niet. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we bijvoorbeeld dat de top van een bedrijf meer narcistische mensen kent dan elders in het bedrijf het geval is. Deze personen scoren doorgaans hoog op wat wij psychologen de Dark Triad noemen, de donkere triade. Dit zijn de drie persoonlijkheidstrekken die zich kenmerken door verminderde empathie, focus op je eigen belang en manipulatief gedrag.”

Deze kenmerken vinden we dus vaker terug bij diegenen die topposities bekleden. Moeten we ons daar zorgen over maken? Bongers, zelf psycholoog: “Dit klinkt nu heel heftig, maar het zijn ook de eigenschappen waar een persoon, in gematigde vorm, over moet beschikken om hogerop te komen in een organisatie of om in tijden van crises de boel draaiende te houden. Het is handig als je weet met wie je koffie moet drinken om jezelf zichtbaar te maken. En het kan handig zijn om in tijden van acute crisis sterk doortastend te handelen zonder al te vaak aan anderen te hoeven vragen hoe zij zich bij de beslissing zouden voelen.”

Dan heb je een leider nodig die snel, zonder last te hebben van te veel mededogen, knopen kan doorhakken zodat een bedrijf kan voortbestaan, stelt Bongers. “Maar inderdaad, als deze eigenschappen worden uitvergroot en de bovenhand krijgen en je inmiddels aan de top zit, dan is de kans op ontsporing reëel. Even ter nuancering: in de meeste bedrijven is er géén sprake van grensoverschrijdend gedrag door de top. Dat moeten we niet vergeten.”

Glijdende schaal

Maar er is meer aan de hand. Leiders van nu staan meer dan ooit onder druk, meent Marian de Joode, innovatiemanager bij LTP Business Psychologen. “Het is verdomd moeilijk om het als leider in een tijd als deze goed te doen”, legt ze uit. “Leiders moeten vandaag de dag meer dan ooit een moreel kompas hebben, koersvast en optimistisch zijn, kunnen omgaan met onzekerheden, maar ook flexibel en geloofwaardig zijn. Oh ja, en ze moeten ook nog een voorbeeldrol vervullen.”

En dat in een tijd waarin de wereld geregeld in brand staat, medewerkers mondiger zijn dan ooit, alle misstanden op de sociale media verschijnen en veranderingen sneller gaan dan ooit, stelt de Joode. “Ga er maar aan staan. Ik heb enorm veel respect voor mensen die dat soort topposities willen innemen. Dan heb je heel wat op je bordje liggen. En we moeten niet vergeten dat zo’n ontsporing vaak een doorgeschoten kwaliteit is. Een kwaliteit die hen en het bedrijf ook ver heeft gebracht. Wanneer zo’n kwaliteit onder druk komt te staan, dán gaat het vaak mis.”

“Het ongevraagd krijgen van feedback activeert dezelfde hersendelen als het krijgen van een klap in het gezicht”

De Joode maakt daarbij onderscheid naar taakgerichte en mensgerichte ontsporingen, ofwel toxisch gedrag. De Joode: “Een voorbeeld van een taakgerichte ontsporing is uitstelgedrag. Vaak komt dat voort uit perfectionisme. Het is goed om de lat hoog te leggen, maar soms leidt dat ertoe dat een leider bijvoorbeeld geen beslissingen meer durft te nemen. Perfectionisme kan overigens ook doorschieten naar rigoureus gedrag waarbij een leider juist te snel beslissingen neemt, omdat hij onder druk staat. Het is kortom een glijdende schaal.”

Bewuster sturen van gedrag

Ook op het persoonlijke vlak kan een leider ontsporen. Bongers: “Soms hebben leiders de neiging om zichzelf, wanneer ze onder druk staan, onzichtbaar te maken. Ze duiken dan, worden passief. Dat is een lastige eigenschap om boven tafel te krijgen, omdat deze – in tegenstelling tot de “duistere drie” – veel minder zichtbaar is.” Bongers vindt het logisch dat topleiders onder druk staan. “Zo’n functie levert per definitie stress op. En stress ontlokt weer toxisch gedrag. Daarom is het ook zo belangrijk dat leiders hun eigen blinde vlekken leren kennen. Dat ze weten wat hun valkuilen zijn en dat ze zich bewust zijn van de manier waarop ze onder stress reageren.”

Met die kennis kunnen ze hun gedrag bewuster sturen. Daar zouden leiders volgens Bongers echt meer aandacht aan moeten besteden. De Joode: “Zo hebben wij bijvoorbeeld de beschikking over interessante psychologische data op basis waarvan we vrij eenvoudig een risico-inschatting kunnen maken hoe groot de psychologische veiligheid in een organisatie is. Dat doen we aan de hand van de persoonlijkheden van leidinggevende uit een bepaald team. We kunnen op basis van tests en gesprekken de karakters vrij nauwkeurig duiden en daarmee ook hun schaduwkant en de wijze waarop ze eventueel gaan ontsporen. Hetzelfde kunnen we doen met teams.”

De kunst is om te zorgen voor een cultuur waarin medewerkers zich veilig voelen en waar ze van zich durven laten horen als het wat hen betreft niet goed gaat. De Joode: “Dat betekent ook dat een leidinggevende het best z’n eigen feedback kan organiseren. Medewerkers vinden het moeilijk om vanuit zichzelf een kritische noot te kraken tegenover hun leidinggevende.” Bongers: “Bovendien is het voor ieder mens moeilijk om ongevraagd kritiek te organiseren. Uit neuropsychologisch onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het ongevraagd krijgen van feedback dezelfde hersendelen activeert als het krijgen van een klap in het gezicht. Niet fijn dus.”

Werken aan zelfreflectie

Beter is het volgens hem om bijvoorbeeld vaste periodes aan te geven waarin je met een medewerker om de tafel gaat zitten en hem of haar letterlijk om feedback vraagt op je functioneren. “Of nodig psychologen uit om te werken aan je zelfreflectie.” Het probleem van veel leiders is echter dat ze het tegenovergestelde pad bewandelen. De Joode: “Ze hebben niet zelden de neiging om mensen om zich heen te verzamelen die alleen maar ja-knikken en zelden of nooit feedback geven.”

“Hoe hoger je op de ladder staat, hoe minder de mensen om je heen geneigd zijn om zich naar je uit te spreken”

Dan denkt een leider al snel dat hij echt goed bezig is en raak de leider meer en meer vervreemd van de omgeving. “Dat is een zelfversterkend patroon. De zogeheten CEO-disease: hoe hoger je op de ladder staat, hoe minder de mensen om je heen geneigd zijn om zich naar je uit te spreken. Dit slaat dus niet op een ‘ziekte’ van de CEO, maar juist op de mensen om de leider heen. Mensen durven niet meer te zeggen wat ze écht van je vinden.”

Ook het samenstellen van diverse teams helpt om een fenomeen als de CEO-disease te voorkomen. De Joode: “Zorg ervoor dat de mensen om je heen verschillend zijn, zodat ze ook met een verschillende blik naar jouw plannen en ideeën kijken. Hoe meer diversiteit, hoe beter.” Dat is niet altijd makkelijk, omdat verschillende standpunten een leider ook kunnen vertragen in zijn plannen. Bongers: “Maar de leider van vandaag moet zich comfortabel voelen met ongemak. Hij moet tegen kritiek kunnen en onzekerheid en ambiguïteit kunnen tolereren. Twee belangrijke eigenschappen voor een verbindend leider.”

Beste intenties

Het systeem om een leider heen kan ook bijdragen aan de psychologische veiligheid van medewerkers. En op dat systeem hebben medewerkers zelf ook invloed. Door bijvoorbeeld elkaar te steunen en geen bystander te worden. Zo heeft een groep chirurgen uit het Albert Schweitzer ziekenhuis zelf het voortouw genomen in de strijd tegen ongewenst gedrag door zelf een gedragscode op te stellen. Hierin staat: ‘We onthouden ons naar elkaar en naar onze medewerkers van pesten, (seksuele) intimidatie, discriminatie en machtsmisbruik’. De Joode: “Het mooie van zo’n afspraak is dat je elkaar daar ook aan kunt houden. De barrière om je hierover uit te spreken is met zo’n code voor een groot deel weggevallen. Je hebt het tenslotte met elkaar afgesproken. Zo’n team kan elkaar dan echt scherp houden.”

Een bijkomend probleem is dat mensen zelf vaak niet door hebben dat ze aan het ontsporen zijn. “Vrijwel iedere leider begint aan zijn loopbaan met de beste intenties en weet zeker dat hij geen grensoverschrijdend gedrag zal vertonen”, zegt De Joode. “Matthijs van Nieuwkerk zal vast gedacht hebben dat hij een charismatisch leider is. Daarom moeten we niet alleen de vinger wijzen naar de leiders, maar het hele systeem eromheen onder de loep nemen.”

En dan komen we weer bij het begrip ‘psychologische veiligheid’. Want als een leider of bedrijf een onveilige omgeving heeft gecreëerd waarin mensen niets durven terug te zeggen, dan krijgt ongewenst gedrag alle ruimte om uiteindelijk echt te escaleren. Overigens geldt het voor ons allemaal dat we onder stress onze schaduwkanten tegenkomen. Bongers: “Als je de druk maar lang genoeg opvoert, ontspoort iedereen op een gegeven moment. Niets menselijks is ons vreemd. Het probleem met leiders die ontsporen is dat ze veel impact hebben en in de spotlight staan. En dan blijft er niets verborgen.”

Wat betekent dit voor de praktijk? Tijdens een recent event gingen Marian de Joode en Karst Bongers nog dieper in op psychologische veiligheid, leiderschap en toxic gedrag, gelinkt aan praktische toepassingen voor organisaties. Vraag hier vrijblijvend de opname aan van deze presentatie.