Managementauteur Gyuri Vergouw: “Commitment is vrijwillig, maar niet vrijblijvend”

Wat is commitment?
Vergouw herinnert zich nog zijn eerste klus als adviseur in dienst van een grote consultancy-organisatie. Hij legde het rapport met zijn bevindingen aan zijn leidinggevenden voor. “Zij hadden weinig kritiek, maar ik moest een zin toevoegen: “Zonder commitment van de top heeft dit plan geen kans van slagen.” Deze zin werd opgenomen in ieder rapport. “Maar wat is commitment?”, vroeg Vergouw destijds. “Dat weet toch iedereen”, was het antwoord van zijn leidinggevenden.

Ruim een kwarteeuw later kreeg Vergouw ruim veertig verschillende kernwoorden voor de kiezen toen hij mensen vroeg naar de definitie van commitment. “Buzzwords die gelinkt worden met commitment zijn passie, bevlogenheid en betrokkenheid”, zegt Vergouw. De consultant ziet zelf een onderscheid tussen deze drie termen. “Passie zie ik als verliefdheid, engagement als een verloving en commitment als een huwelijk.” Net als een huwelijk is commitment vrijwillig, maar niet vrijblijvend. “Je kunt ja of nee zeggen, maar bij een jawoord heb je een afspraak.”

Vergouw ziet veel grote bedrijven worstelen met commitment. “Het naleven van gemaakte afspraken, het toewijzen van eigenaarschap en de balans vinden tussen mensen aansturen en ruimte laten voor eigen initiatief. Bedrijven hebben moeite met deze opgaven, die allemaal raken aan commitment.” In de optiek van Vergouw draait het uiteindelijk om het beantwoorden van de vraag: Wat hebben we afgesproken als we commitment hebben? “Als je aan een team vraagt of er commitment is, zal iedereen ja zeggen. Maar is er dan ook overeenstemming met betrekking waarover?” Hij ziet in Nederland veel vrijblijvendheid. “We vinden het in Nederland moeilijk om elkaar aan te spreken op gemaakte afspraken”, stelt Vergouw.

“Bevlogenheid is onder managers dan ook populairder dan commitment. Omdat je bij commitment een afspraak met z’n tweeën maakt en ook gezamenlijk verantwoordelijk bent. De medewerker verwacht dan iets van zijn manager. Het verschil tussen commitment en bevlogenheid zit in vrijblijvendheid”, betoogt Vergouw. Wil je het maximale uit bevlogen mensen halen, dan is commitment volgens de consultant een noodzakelijke voorwaarde. “Zijn bevlogen mensen ook bevlogen voor de organisatie waarvoor ze werken of is het louter een individuele karaktereigenschap?”.

Zelfs wanneer ze bevlogen zijn voor de organisatie, is een organisatie nog niet klaar. “Mensen met de meeste bevlogenheid zijn het sterkst geneigd om een organisatie te verlaten. Op een gegeven moment worden ze niet meer uitgedaagd. Binnen organisaties gaat de aandacht vooral naar de mensen die niet geëngageerd zijn. Terwijl juist de bevlogen en betrokken mensen af en toe een schouderklopje nodig hebben. Managers denken dan vaak: met die persoon gaat het toch wel goed, daar hoef ik geen aandacht aan te besteden”, zegt Vergouw. Zelf kreeg Vergouw aan het begin van zijn carrière ooit een enorme salarisverhoging en zijn manager deelde mee dat een evaluatiegesprek overbodig was. Vergouws vader twijfelde of dit de juiste manier was om zijn zoon te behouden. “Achteraf had hij gelijk. Na drie maanden was ik gewend aan het nieuwe salaris, maar begon ik mij wel te vervelen. Relaties tussen managers en medewerkers zijn cruciaal. Ben je waarlijk geïnteresseerd of zie je iemand louter als productiefactor?”

Volgens Vergouw hebben organisaties die goed scoren op engagement een hogere productie en minder bedrijfsongevallen. Hierbij is het zaak om engagement niet te verwarren met medewerkerstevredenheid. “Bij medewerkerstevredenheid kijk je of iemand happy is. Met engagement kijk je naar de betrokkenheid van een medewerker bij een bedrijf. Ooit kwam ik bij een organisatie waar de medewerkerstevredenheid ruim een 9 scoorde. Logisch, want alles was er. Een crèche, een fietsenplan, een sabbaticalplan en veel vakantiedagen. Dit maakte mensen weinig veranderingsgezind. Elke verandering zou een aantasting van hun verworvenheden kunnen zijn”, illustreert Vergouw.

Om mensen bevlogen en betrokken te krijgen en te houden zijn goudgerande arbeidsvoorwaarden niet genoeg volgens Vergouw. “Bedrijven moeten tegenwoordig ook een visie hebben en iets willen bijdragen aan de maatschappij. Voor de jongere generaties gaat het niet om een grote auto en een zak geld. Die willen iets waardevols doen. Daarom werken er in de Nederlandse financiële sector ook zoveel buitenlanders. In veel andere (armere) landen is geld nog belangrijk”, stelt de consultant. Daarnaast, Vergouw kan het niet genoeg benadrukken, is het belangrijk om mensen uit te blijven dagen. “Talentmanagement is momenteel erg belangrijk. Geef mensen de mogelijkheid om hun skills constant aan te passen aan de snel veranderende wereld. Bevlogen mensen hou je vast door hen uitdaging te geven.”

Rijnlands versus Angelsaksisch commitmentmodel
Overigens ziet Vergouw hier wel een verschil tussen Nederlandse en veel buitenlandse medewerkers. “In veel andere culturen zijn mensen niet gewend om pro-actief mee te denken en tegenspraak te geven. Zij zeggen: geef mij een opdracht en het komt goed. Als manager moet je deze verschillen kunnen zien en duiden”, stelt Vergouw. Deze Nederlandse focus op platte samenwerking, engagement en tegenspraak leidt ook tot een uitgesproken visie op commitment. “In het Nederlandse of Rijnlandse model wordt gesteld dat je eerst commitment moet hebben en vervolgens een goed resultaat kan boeken. Een Amerikaan zal over commitment zeggen: de omzet was goed en dus hebben we commitment. Deze Angelsaksische gedacht werd ook een tijdlang populairder in Nederland, met uitvloeisels als de Balanced Scorecard. Inmiddels zie je een teruggang naar het Rijnlandse denkmodel. We moeten niet alleen maar sturen op performance-indicatoren, maar vooral op bevlogenheid, commitment voor de organisatie en de eigen verantwoordelijkheid.”