Deze 2 elementen vergeet HR in leiderschapsontwikkeling

Veel bedrijven die leiderschapsprogramma’s aanbieden, zien deze twee cruciale factoren over het hoofd.

Bedrijven doen vaak geen investeringen zonder een insschatting te maken van de resultaten. Maar met investeringen leiderschapsontwikkeling is dat heel vaak niet het geval. En dat is gek, want leiderschapsontwikkeling is een miljardenbusiness.  

Natuurlijk draait het bij leiderschap niet om een vast riedeltje of formule die de organisatie gewoon even ‘toepast’. Het gaat om personen, karakters en culturen. Hoe het denken en handelen van goede leiders gekoppeld kan worden aan tastbare bedrijfsresultaten, blijkt lastig. 

Daarom hebben veel bedrijven moeite met het ontwikkelen van een goed curriculum dat zowel de (toekomstige) leiders als de organisatie zelf vooruithelpt, schrijven drie managementonderzoekers op de website van INSEAD Business School. Toch zijn er twee elementen die HR- en L&D-afdelingen vaak over het hoofd zien in deze programma’s. Factoren die de impact van leiderschapsprogramma’s kunnen vergroten.

Maak de evaluatie gedetailleerder

De manier waarop leiderschapsprogramma’s worden geëvalueerd, kan het succes ervan versterken. Evaluaties worden volgens de onderzoekers vaak niet nauwkeurig en zelfs onhandig uitgevoerd. Deelnemers wordt na afloop van een onderdeel gevraagd hoe ze hun instructeur over het algemeen beoordelen, zonder de sterke en minder sterke kanten van deze instructeur in acht te nemen. Het INSEAD-onderzoek laat zien dat een gedetailleerdere aanpak meer effect heeft.

Zo zou elke aparte module van deze instructeur apart moeten worden beoordeeld, direct na afloop ervan. En dus niet pas na afloop van het gehele onderdeel. Bovendien heeft het meer zin om deelnemers te vragen naar de impact van een programmaonderdeel, dan naar hun ‘indruk’ ervan. Dus: leverde dit onderdeel jou handige tips en handvaten op, in plaats van: wat vond je ervan? Alleen dan kan feedback worden omgezet in gerichte verbetering, stellen de onderzoekers. 

Vergeet de topleiders zelf niet

Natuurlijk: topmanagers moeten betrokken worden in de leiderschapsprogramma’s om hun rijke ervaring door te geven op de volgende generatie. Dat weet u heus wel. Toch gebeurt dit niet vaak genoeg, stellen de onderzoekers. Vaak blijft management development in handen van HR en L&D. Maar het beste zouden zo’n drie tot vijf directieleden betrokken moeten worden in het programma om een goed totaalinzicht te geven op alle verschillende kanten van de business. Deze leiders brengen kritieke kennis in om het toekomstige management te laten slagen: ze zijn een goudmijn aan organisatie-ervaring. Maar daarvan zijn ze zich zelf niet altijd bewust. 

Maar, zo geven de onderzoekers toe: het blijft lastig om deze executives niet eenmalig, maar voor langere termijn bij het leiderschapsprogramma te betrekken. Hun advies: zet deze topmanagers daarom iets tegenover hun spaarzame tijd. Zo kunnen ontwikkelaars van leiderschapsprogramma’s hen bijvoorbeeld ook ontwikkelkansen bieden: leiderschapsontwikkeling voor deze topleiders zelf. Bijvoorbeeld in de vorm van informatie, artikelen, of seminars over leiderschap met topmanagers van andere bedrijven. (Bron: INSEAD Knowledge)
 

Gerelateerde artikelen