Oproep aan leiders: denk serieus na over 3 aandachtsgebieden die de toekomst van werk bepalen

Om je als leider aan te passen aan deze veranderingen, moet je nadenken over drie belangrijke aspecten van werk: de toekomst van werknemers, de toekomst van werken en de toekomst van het werk zelf. De afgelopen jaren hebben zich diverse ingrijpende crises voorgedaan op politiek, economisch, maatschappelijk en milieugebied.

De gevolgen voor de wereld van het werk zijn ingrijpend, schrijven Jennifer Howard-Grenville (hoogleraar organisatieleer aan de Judge Business School in Cambridge) en Laura Empson (hoogleraar management van professionele dienstverlenende bedrijven aan de Bayes Business School in Londen) in de in de Harvard Business Review.

Toekomst van werk evolueert snel

Zij roepen leiders op om serieus na te denken over drie belangrijke aandachtsgebieden: de toekomst van werknemers (die de rol die werk in hun leven speelt in vraag stellen en meer eisen van de organisaties waarvoor ze werken); de toekomst van werken (die snel evolueert dankzij hybride en flexibele werkregelingen, digitalisering en automatisering); en de toekomst van het werk zelf (die evolueert als reactie op macrokrachten en maatschappelijke verschuivingen).

Het ‘wie’, ‘wat’ en ‘waarom’ van werk, zoals de auteurs het noemen. Elk heeft zijn eigen specifieke uitdagingen; Howard-Grenville en Empson roepen leiders op om deze uitdagingen aan te gaan en aan te pakken. Ze geven suggesties over hoe ze dat het beste kunnen doen.

1. De toekomst van werknemers (het wie)

De pandemie heeft ertoe geleid dat veel mensen intensiever zijn gaan nadenken over de rol van werk in hun leven. Ze stellen vragen over wat hun organisaties van hen eisen en of hun inzet de moeite waard is. Tegelijkertijd eisen werknemers het recht op een eigen identiteit op het werk, inclusief aspecten zoals geslacht, ras, religie en seksualiteit. Leiders worden aangemoedigd om deze individuele behoeften te erkennen, maar moeten ook het grotere geheel in het oog houden.

2. De toekomst van werken (het wat)

Hybride, externe en flexibele werkregelingen blijven ook in de toekomst bestaan. Dit verandert fundamenteel hoe, waar en wanneer mensen werken, maar de gevolgen zijn nog niet volledig begrepen. Leiders voelen de druk om standaardbeleid vast te stellen, maar gezien de vele onzekerheden over de toekomst kan zekerheid over werken slechts tijdelijk zijn. Digitalisering verandert ook snel de interactie tussen mensen en machines, wat van invloed is op taken, rollen en organisatorische regelingen. Leiders moeten zich afvragen hoe ze werkomgevingen kunnen vormgeven in deze snel veranderende context.

3. De toekomst van werk (het waarom)
Onzekere ontwikkelingen op lange termijn en incidentele schokken leiden ertoe dat bedrijven zich geconfronteerd zien met nieuwe eisen. Zo moeten ze meegaan in de energietransitie en zich aanpassen aan de vergrijzing en de klimaatverandering. Ook zullen vaker te maken krijgen met verstoringen in toeleveringsketens, terwijl politieke gebeurtenissen voor snelle verschuivingen in de publieke opinie zorgen – en ook daar zullen ze op moeten inspelen. Sommige leiders passen hun ‘purpose’ aan en proberen te voldoen aan zowel maatschappelijke behoeften als aan de steeds diverser wordende verwachtingen van aandeelhouders. Maar het lukt niet om tot een ondubbelzinnige ‘purpose’ te komen aangezien het nu eenmaal (nog) niet helemaal duidelijk is hoe ‘goed zakendoen’ eruit ziet. Daarom is ook nog niet duidelijk wat goed werk inhoudt.

Omarm ambiguïteit

De transformaties in het wie, wat en waarom van werk lijken soms onbeheersbaar, maar we hebben volgens Howard-Grenville en Empson meer invloed op de toekomst van werk dan we misschien beseffen. Het is belangrijk om een nieuw, breed gedragen gevoel te creëren dat ambiguïteit en voortdurende onzekerheid accepteert. Dit vereist collectief leiderschap aangezien de toekomst te complex is om door een enkel individu of een kleine groep mensen te worden vormgegeven en er een breed scala aan inzichten en vaardigheden nodig is. Howard-Grenville en Empson pleiten ervoor dat organisaties nieuwe en onbekende stemmen moeten integreren in hun leiderschapsdiscussies – vooral die van jongere werknemers, die het meeste te winnen hebben op lange termijn.

Emotionele vangrails

Ook stellen ze voor ‘emotionele vangrails’ in te stellen om de behoefte van individuen aan autonomie in evenwicht te brengen met de behoefte van hun organisatie aan coördinatie. De bedrijfscultuur kan zo’n ‘vangrail’ zijn: “Hoewel vooral jongere collega’s hunkeren naar autonomie en mogelijkheden om hun passies op het werk na te streven, hebben ze ook nog steeds behoefte aan de geruststelling van de collectieve identiteit van hun organisatie en hun positie daarin. Leiders moeten medewerkers herinneren aan de beste aspecten van het verleden van hun organisatie, om hun gezamenlijke culturele identiteit te bevestigen en een stevige basis te bieden van waaruit ze aan een collectieve toekomst kunnen bouwen.”