De pandemie heeft organisaties wereldwijd gedwongen medewerkers thuis te laten werken en dat zelfs aan te moedigen. Maar ook waar thuiswerken op zichzelf goed mogelijk is, levert dat nog niet vanzelf de beste resultaten op. Fabrizio Salvador en Rocío Bonet bestudeerden in een Fortune 100-bedrijf hoe werken op afstand daar in de praktijk het meest effectief uitpakt. 

Communicatie blijkt niet eens het grootste probleem bij het begeleiden van werk op afstand

Ze ontdekten dat een substantiële factor in het succes van thuiswerken de manier is waarop leidinggevenden afhankelijk van de context taken verdelen onder medewerkers en deze vormgeven.

Standaardwerkwijze 

Leidinggeven aan externe medewerkers en externe teams was al gebruikelijk vóór COVID-19. Bijvoorbeeld in organisaties met meerdere locaties waarin managers toezicht houden op medewerkers en taken, die over de hele wereld verspreid worden uitgevoerd. Vaak op locaties waar managers niet gemakkelijk fysiek toegang toe hebben. De realiteit van de pandemie heeft ervoor gezorgd dat deze werkwijze inmiddels voor veel meer managers de standaardwerkwijze is geworden. En niet onbelangrijk: velen doen dit voor het eerst. 

Samenwerken op afstand brengt nieuwe uitdagingen met zich mee voor zowel managers als medewerkers. Degenen die er inmiddels ervaring mee hebben, noemen consequent drie hoofdproblemen: de bandbreedte waarop communicatie plaatsvindt is een stuk smaller, feedback is minder direct of vertraagd, en interactie is beperkter, zowel in sociaal opzicht als bij het uitvoeren van taken door anderen.

Meer betrokkenheid

Onderzoekers hebben al diverse oplossingen aangedragen om het gebrek aan persoonlijke interactie te ondervangen, zoals het opstellen van duidelijke richtlijnen voor meer betrokkenheid en betere communicatie, het regelmatiger controleren van de voortgang bij externe medewerkers, het stimuleren van online sociale interactie en het bieden van emotionele steun.

Bij aansturen op afstand lijkt de effectiviteit van ervaren managers af te nemen

Maar communicatie is misschien niet eens het grootste probleem bij het begeleiden van werk op afstand. Salvador en Bonet hebben een praktijkvoorbeeld hiervan bestudeerd bij een Fortune-100 technologie- en adviesorganisatie, waar 76% van de taken wordt uitgevoerd door externe medewerkers. Hun analyse van bijna 13.500 taken toont aan dat een belangrijke succesfactor is welke managers worden gekoppeld aan welke medewerkers en hoe de taken van medewerkers worden bepaald.

De onderzoekers hebben na analyse vier factoren gedefinieerd waarmee de efficiëntie en het succes van werken op afstand kan worden vergroot

1. Wijs eenvoudiger taken toe aan externe medewerkers 
Wanneer medewerkers die eenvoudige taken uitvoeren gescheiden zijn van hun leidinggevenden, lijdt hun productiviteit daar normaal gesproken niet onder. Maar deze neemt aanzienlijk af bij de uitvoering van complexe taken, omdat deze vaak meer communicatie vereisen over de precieze uitvoering van de gegeven taken. Voor een aantal situaties is persoonlijk contact bijna een voorwaarde. 

Complex 

Zo kan lichaamstaal bijvoorbeeld cruciaal zijn om te zien of een medewerker een instructie heeft begrepen of een uitleg volgt. Dit is zelfs tijdens een videogesprek moeilijk in te schatten. Complexe taken vereisen vaak ook het oplossen van allerlei problemen, wat weer een frequentere en uitgebreidere interactie vereist tussen medewerker en leidinggevende, en zeker binnen het team als geheel. Om de problemen te begrijpen waar medewerkers tegen aan lopen, is vaak inzicht in de context nodig die op afstand meestal lastig te achterhalen is. 

Stel, een medewerker is bang om met zijn/haar leidinggevende te bespreken dat hij/zij moeite heeft met het uitvoeren van een taak. Dit zal de leidinggevende zeer waarschijnlijk wel opmerken als hij de medewerker in de vertrouwde werkomgeving voor zich heeft.
Als de taak die aan een medewerker is opgedragen complex is, kan de medewerker zich beter op dezelfde fysieke locatie bevinden als de leidinggevende.

2. Verminder de onderlinge afhankelijkheid van taken
Wanneer taken sterk met elkaar verband houden en daarom meer coördinatie tussen medewerkers vereisen, presteert een medewerker in dit geval beter als hij/zij in de nabijheid van de leidinggevende werkt. Deze kan helpen de informatiestroom tussen verschillende medewerkers en betrokkenen te vergemakkelijken. Echter, wanneer de meerderheid van een team fysiek op één plek is en aan onderling afhankelijke taken werken, is er minder behoefte aan de teamleider om ook fysiek aanwezig te zijn.

Een manier om hiermee om te gaan, is door de taak van de medewerker zodanig te herstructureren dat deze minder afhankelijk wordt van andere taken. In de context van software-ontwikkeling kunnen managers bijvoorbeeld werk verdelen in losjes gekoppelde subroutines. Die kunnen door verschillende specialisten onafhankelijk van elkaar worden uitgewerkt. Mits ze daarbij voldoen aan standaardregels, zoals protocollen voor informatie-uitwisseling. Als alternatief, wanneer een deel van de medewerkers op afstand werkt, zouden taken met een hoge onderlinge afhankelijkheid kunnen worden belegd bij medewerkers die op dezelfde locatie als de leidinggevende werken.

3. Reserveer ervaren managers voor medewerkers op kantoor
Bij aansturen op afstand lijkt de effectiviteit van ervaren managers af te nemen. Dit lijkt contra-intuïtief, omdat je zou verwachten dat ervaren managers juist beter zijn in de omgang met medewerkers op afstand. Als er een goed digitaal workflowsysteem aanwezig is, worden veel van de technische aspecten van het op afstand leiden al door het systeem opgevangen. 

Daar komt nog bij dat het vermogen van de ervaren manager om medewerkers te motiveren, afneemt bij leidinggeven op afstand. Door de afstand kan de ervaren manager de situatie van de medewerker minder goed inschatten en is daardoor minder goed in staat de medewerker verder te helpen. 

Een onervaren manager weet dit waarschijnlijk ook niet, maar hier levert de afstand een ander voordeel op. In de praktijk blijkt dat een externe locatie ervoor zorgt dat onervaren managers zich minder snel verliezen in micromanagement, gedrag dat veel voorkomt bij onervaren leidinggevenden in hun eerste aanstelling. Dat betekent dat ingeval een deel van de medewerkers op kantoor blijft werken, deze het beste kunnen samenwerken met ervaren managers, terwijl externe medewerkers het prima zullen doen onder de begeleiding van beginnende managers.

Externe medewerkers zullen het prima doen onder de begeleiding van beginnende managers

4. Zorg ervoor dat digitale workflowsysteem up-to-date zijn
Wat als een organisatie geen digitale infrastructuur heeft gecreëerd die taaktoewijzing, monitoring en samenwerking ondersteunt? In tegenstelling tot wat we aantroffen bij organisaties met geavanceerde IT-systemen, hebben organisaties met slecht gedefinieerde digitale workflowsystemen veel profijt van ervaren managers. Deze oplossing moet echter als een tijdelijke worden gezien, omdat ervaren managers schaars zijn en dus verstandig moeten worden ingezet. 

Op de lange termijn is het van het grootste belang dat organisaties tijd en middelen steken in het herstructureren van workflowprocessen en het ontwikkelen van een digitale infrastructuur die de activiteiten ondersteunt die verdeeld zijn over medewerkers op locatie en op afstand.

Het op orde krijgen van het gedigitaliseerde workflowsysteem is misschien geen sexy project, maar wel uitermate essentiel. In feite is een goed digitaal proces een noodzakelijke springplank naar meer geavanceerde digitalisering en effectief werken op afstand. De pandemie stelt de manier waarop veel bedrijven opereren fundamenteel op de proef. En dat heeft duidelijk gemaakt, dat bedrijven die al een ingeburgerd systeem voor werken op afstand hadden, zich betrekkelijk soepel hebben aangepast aan de nieuwe situatie. 

Hun activiteiten zijn slechts minimaal verstoord. Dit zijn de bedrijven die het nu goed doen en – omdat het onwaarschijnlijk is dat we terugkeren naar de pre-COVID-manier van werken – zijn dit de bedrijven die ook in de toekomst succesvol zullen zijn.

Bron: Insights, knowledge-hub IE University

Fabrizio Salvador, Professor Technology and Operations, Vice-Rector voor Applied Research en onderzoeker aan de IE Business School in Madrid

Rocío Bonet, Associate Professor Human Resource Management and Organizational Behavior en onderzoeker aan de IE Business School in Madrid