Fotografie: Mark van den Brink

Het is 2019 als Aart Slagt vragen beantwoordt op de website van werkgeversvereniging AWVN. De eerste vraag is waar hij mee worstelt. Zijn antwoord: ouderen bij KLM. “Op veel plekken in ons bedrijf doen oudere mensen fysiek zwaar werk. Daar is veel uitval, het ziekteverzuim is hoog.”

Ik ben niet van de grote krantenkoppen over de cao

Een jaar later heeft Slagt zorgen van een heel andere aard. De pandemie woedt, een groot deel van de vloot staat aan de grond, er wordt een recordverlies geleden, cao’s werden opengebroken en aangepast aan de eisen voor staatssteun en er sneuvelen zesduizend banen. “2020 was een rollercoaster”, zo kijkt Slagt terug. “Sinds het begin van de crisis is KLM vijfduizend fte kleiner geworden, dat hebben we zonder gedwongen ontslagen kunnen realiseren. We huurden minder in, bepaaldetermijncontracten werden niet verlengd en we voerden een regeling in voor vrijwillig vertrek.”

“We hebben afscheid moeten nemen van heel veel kennis, kunde en ervaring die we liever hadden behouden. We hebben het zo netjes mogelijk gedaan, in een hangar die we hadden ingericht als een goodbye lane, waar mensen hun spullen konden inleveren en afscheid nemen.”

Tranen in de ogen

Al in de eerste weken van 2021 namen tweeduizend mensen er afscheid en leverden hun pasje en hun uniform in, vaak met tranen in hun ogen. Eentje kwam aanfietsen en kleedde zich om in de hangar, om nog één keer dat mooie blauwe KLM-uniform te dragen. Plannen over verandering en reorganisatie zijn op papier vaak goed en nuttig, maar uiteindelijk gaan ze over mensen. Ze raakten ook mijn omgeving, de HR-afdeling is een kwart kleiner geworden. Ook ik heb afscheid genomen van mensen waar ik elke dag mee werkte. Nu komt er nog een verlies van achthonderd tot duizend banen bij en kunnen we niet meer om gedwongen ontslagen heen.”

We moeten kleiner en wendbaarder worden

Het raakt Slagt, maar hij is te ervaren om van de leg te raken door zulke omstandigheden. Meer dan twintig jaar werkt hij voor KLM, sinds 2009 bij HR, achter de toenmalige HR-topman Wim Kooijman. In 2013 werd hij aangesteld als CHRO van KLM, zonder specifieke opleiding of achtergrond in de HR-discipline. Hij studeerde technische bedrijfskunde in Enschede en logistieke besturingssystemen in Eindhoven. Vlak voor de eeuwwisseling trad hij in dienst bij KLM. Bijna tien jaar werkte hij bij verschillende afdelingen in de KLM-operatie, onder andere bij het besturingscentrum en voor cockpitcrewplannen en vlootmanagement.

“Dat laat maar zien hoe divers het werk is bij KLM en welke stappen je er kan maken in je carrière”, lacht Slagt. “Ik was baas van de vloot, druk bezig met de nieuwe toestellen. Toen kwam de toenmalige HR-directeur met de vraag of ik naar HR wilde komen, als tweede man in de lijn. Na tien jaar operations en techniek kreeg ik de kans om me te ontwikkelen richting HR.”

 

Lees het complete CHRO Magazine nr. 1, 2021

 

Avontuur

“Ik heb niet meer dan een weekend nodig gehad om erover na te denken. Ik ben het avontuur aangegaan. Na tien jaar in de operatie gewerkt te hebben, kende ik die hoek van de onderneming goed. Maar de onderscheidende factor bij KLM zijn niet de vliegtuigen van Airbus of Boeing, maar de mens. Het zijn onze medewerkers die de verwachtingen van onze klanten waarmaken. Dat maakt arbeid zo’n kritieke factor voor KLM en met HR zit je aan het stuur.”

Dat stuur had hij nodig ook, want bij zijn aantreden in 2013 was de stormbal gehesen op Schiphol. KLM moest herstellen van de financiële crisis die in de voorbije jaren had huisgehouden. “We zaten midden in een transformatie. Klanten wilden niet alleen betere producten en service, we moesten ook concurreren op prijs, terwijl we ons ook wilden onderscheiden van de concurrentie.”

De onderscheidende factor bij KLM is de mens

“We hebben toen het KLM-kompas gemaakt, waarin we aangaven welke klantbeleving we onze passagiers wilden bieden, wat dat betekende voor het gedrag van KLM-medewerkers en welk soort leiderschap daarbij hoort. De betekenis daarvan was dat de klant voorop kwam te staan, dat we goedkoper moesten worden en dat de productiviteit moest toenemen met vier procent per jaar, zodat we weer konden investeren in onze vloot, ons product, de IT-systemen en natuurlijk ook onze mensen. Die uitgangspunten leidden tot pittige cao-onderhandelingen.”

Met vakbonden van de drie personeelsgeledingen (cockpit-, grond- en cabinepersoneel) sloot hij cao’s af in 2015, waarin de loonstijging op nul bleef staan. Die eerste keer met de vakbonden was nog een beetje onwennig, biecht Slagt op. “Ik vond het spannend. Mijn voorganger heeft me netjes in het diepe gegooid. Voor onderhandelen met de bonden had ik geen opleiding gevolgd. Toch was de uitkomst niet zo verrassend, want we hadden een verhaal dat stond als een huis.

“Dat ging over het opnieuw op de kaart zetten van KLM. We vroegen iedereen om mee te doen, ook de bonden en de ondernemingsraden. KLM maakte uiteindelijk weer winst, we investeerden in de vloot en ook het personeel kon uiteindelijk meeprofiteren door de nieuw ingevoerde winstdelingsregeling.”

Productiviteit gegroeid

De resultaten waren ernaar. In de periode van 2015 tot 2018 realiseerde KLM een besparing van 250 miljoen euro. De productiviteit groeide met twaalf procent. De EPS-score steeg van 50 naar 63 procent in 2019. “We hebben dit samen bereikt met alle partijen. Dit ging breder dan cao-onderhandelingen die in de krant kwamen, waarbij je met de koppen tegenover elkaar staat. Het ging ook over het stimuleren van talentmanagement, leiderschap en diversiteit.”

Sinds 1 maart is Aart Slagt de nieuwe CIO van KLM, de Executive Vice-President Information Services & CIO, zoals de formele titel luidt. “Een verandering van functie was al eerder gepland, maar toen de coronacrisis kwam hebben onze CEO Pieter Elbers en ik elkaar in de ogen gekeken. Dit was niet het moment om het roer over te geven. Ik ben langer aangebleven dan oorspronkelijk de bedoeling was. 

Wendbaarheid en aanpassing vormen het antwoord op elke crisis

“Vorig jaar was een tropenjaar, waarin de cao’s opengebroken moesten worden om tegemoet te komen aan de voorwaarden voor staatssteun. Of de leningen van 3,4 miljard euro aan steun voldoende zijn, moet nog blijken, maar we zijn nu wel in een nieuwe fase van stabiliteit beland. Dit is een beter moment om het stokje over te dragen dan aan het begin van de pandemie.”

Ook al was hij de CHRO, de resultaten zijn niet het werk van een solist, benadrukt Slagt. “Onze HR-afdeling bestaat uit professionals. Bovendien maakte ik graag gebruik van het netwerk van HR-directeuren van andere organisaties, soms via bijeenkomsten van AWVN. Natuurlijk vraag je aan collega’s elders hoe die vraagstukken aanpakken waar we allemaal mee te maken hadden. We wisselden ervaringen uit, we leerden van elkaar.”

“Neem het vergaderen via Teams, dat heeft nadelen, want er is geen fysiek contact. Maar het heeft ons ook grote voordelen gebracht, want we kunnen er grote groepen medewerkers mee bereiken. Zoals ons cabinepersoneel, negenduizend mensen die moeilijk fysiek bijeen te krijgen zijn. Ze zijn altijd onderweg en als ze landen gaan ze naar huis. Maar dankzij online meetings is communiceren met groepen van duizend mensen prima te doen. Wat we van andere organisaties hebben geleerd is, hoe we gebruik kunnen maken van digitale mogelijkheden.”

Op de proef gesteld

Hoe kon Slagt zich zonder sterke HR-achtergrond staande houden in een omgeving waarin HR voortdurend op de proef wordt gesteld? Zelf noemt hij de stap van de logistiek naar de HR minder zwartwit dan die lijkt. “HR was wel degelijk ook een onderdeel van mijn studie bedrijfskunde.” Bovendien was Slagt in de operations ook in aanraking gekomen met HR. Voor de vele veranderingen zocht hij vaak met succes het draagvlak bij de medezeggenschapsraden. 

Maar nog belangrijker was om een visie op HR te hebben. “Mijn missie is om de interne klant te benaderen zoals KLM de externe klant behandelt. We maken het verschil niet met vliegtuigen, maar met goed opgeleide medewerkers die hun energie beschikbaar hebben voor hun klanten. Als CHRO ben ik betrokken geweest bij heel veel transformaties en crises. Veel aandacht gaat bij KLM naar cao-onderhandelingen, instroom van nieuwe medewerkers en strategisch personeelsmanagement, waarbij de vraag centraal staat wie je nodig hebt over vijf jaar.”

We hebben de mond vol over duurzame inzetbaarheid 

“Altijd koesterde ik de ambitie om meer aandacht te schenken aan andere thema’s, zoals diversiteit, leiderschap en duurzaamheid. Zulke onderwerpen zijn ontzettend belangrijk voor KLM, maar ze moeten vechten om een plaats op de agenda. Als HR-verantwoordelijke moet je uitkijken dat dit soort onderwerpen niet in de wachtstand belandt.”

De kans om deze HR-thema’s verder te ontwikkelen, is er nu niet meer. “Na twaalf jaar bij HR, waarvan ruim zeven jaar als CHRO, kwam er een moment om naar de volgende uitdaging binnen KLM te gaan. We hebben de mond vol over duurzame inzetbaarheid. We hebben cabinemensen omgeschoold tot dataengineers, kantoormensen tot medewerkers in de cargo. Als je deze aanpassingsbereidheid vraagt van je mensen, dan is het van belang om zelf ook het goede voorbeeld te geven.”

Continue veranderingen

Ondanks de forse ingrepen vraagt Slagt toch aandacht voor de nuance. KLM is niet het verhaal van snijden en reorganiseren, maar van continue veranderingen in de luchtvaart waaraan het bedrijf zich aanpast. De vraag naar transport en reizen blijft groot op de lange termijn, zo is zijn overtuiging.

“We hebben het zwaar, de situatie is zorgelijk. We moeten kleiner en wendbaarder worden. Maar we werken wel volgens een plan om KLM terug op de kaart te zetten. Ons model is houdbaar, mensen gaan weer reizen. Teams, BlueJeans, Zoom, het zijn prachtige oplossingen om met elkaar in contact te komen, maar mensen willen elkaar ontmoeten. Niet iedereen gaat na de pandemie meteen weer op reis, maar mensen gaan elkaar zeker weer opzoeken. Ons KLM-netwerk is klaar om mensen over de hele wereld met elkaar weer te verbinden.”

“Dit is het verhaal dat we ook communiceren naar medewerkers. Voorop staat de vraag hoe we relevant blijven voor onze klanten en medewerkers. Voor de pandemie was dat door te vliegen op steeds meer bestemmingen. Nu zitten we op een traject waarin de nadruk ook ligt op duurzaamheid en diversiteit.”

Als harde saneerder van KLM zal Aart Slagt niet worden herinnerd

“Medewerkers zijn bang en ze rouwen om het verlies van collega’s, maar ons verhaal slaat toch aan. Medewerkers melden zich bij ons Loket Blauwe Inzet, met de vraag hoe ze zich kunnen inzetten op andere plekken binnen KLM. Een mooie tijd? Zo kijk ik er niet op terug. Het is moeilijk om deze periode in harmonie te doorlopen, maar we moesten het toch doen.”

Als harde saneerder van KLM zal Aart Slagt niet worden herinnerd. Veeleer is hij de CHRO die de organisatie fijnzinnig door moeilijke tijden wist te loodsen, zonder dat de verhoudingen met de werkvloer verzuurden. “Ik ben niet van de grote koppen in de krant over de cao, de harde kant van HR. Ik ben meer van de zeepkist voor een kleinere groep, ik wil benaderbaar zijn, in contact blijven met de mensen. Ik voel me meer de vernieuwer dan de beheerder van HR.”

Wendbaar zijn

“Wat ik wilde, was de HR-functie moderniseren, de klantgerichtheid bevorderen. In de afgelopen jaren hebben we de digitalisering van HR doorgevoerd, zodat medewerkers niet meer vastliepen in papieren en ambtelijke processen. Het maakt een enorm verschil als 28.000 KLM’ers hun HR-zaken zoals ouderschapsverlof zelf kunnen regelen, zonder de stress of de aanvraag tijdig gehonoreerd gaat wordt.”

“Vrij van zorgen is de belangrijkste voorwaarde om wendbaar te zijn. Ik heb gezien hoe wendbaarheid en aanpassing het antwoord vormen op elke crisis. Daarin maken de mensen het verschil en ik ben ervan overtuigd dat dit ook zo is bij de IT waar ik nu werk. Die gaat weliswaar over bits en bytes, maar daarachter zitten ook mensen. Hoe belangrijk de digitalisering voor KLM ook is, de human factor blijft van doorslaggevende betekenis. ”

 22 jaar Aart Slagt bij KLM

1999 – 2003   Consultant ontwikkelen Decision SupportTools
2003 – 2006   Stafplanner
2006 – 2007   Deputy Vice president Air Traffic Manangement
2007 – 2009   Vice President Fleet Services
2009 – 2013   Senior Vice President HR & Industrial Relations
2013 – 2021   CHRO (Executive VP HR & Industrial Relations)
2021 – heden CIO (Executive Vice President Information Services & CIO)