Aart Slagt (KLM): ‘Veranderen vergt ultrakorte lijnen’

‘Wat we doen is niet bijzonder, maar wel het tempo waarin we dat doen,’ zegt Aart Slagt, sinds 2013 Executive Vice President HR & Industrial Relations bij KLM. De netwerkcarrier legt de lat daarbij hoog. Vanaf 2019 moet de operationele marge 7 tot 8 procent zijn. Daarin is sinds 2015 al een stap gemaakt van 2 naar ongeveer 4 procent, deels geholpen door de lage brandstofprijs. Om het einddoel te bereiken moet de performance dus nog sterk verbeteren. Daarvoor snijdt de organisatie onder meer in het aantal managementlagen, worden ondersteunende afdelingen geclusterd en efficiënter gemaakt, processen gedigitaliseerd en langlopende contracten met externe leveranciers kritisch bekeken. Met de gerealiseerde besparingen komt de weg vrij voor de broodnodige investeringen. ‘We gaan 22 Boeing 747’s vervangen door Boeing 787’s en Boeing 777’s. De oude Fokkers faseren we uit. We hebben lange tijd te weinig geïnvesteerd in zowel grote zaken, zoals vliegtuigen en businessclass-stoelen, als kleinere zaken, zoals transportbusjes, rustruimtes en IT,’ zegt Slagt, die hiervoor tien jaar werkzaam was in de primaire processen van het bedrijf onder meer als VP Fleet Services en hoofd Cockpit Crew Planning.

En er moest scherp gekeken worden naar de personeelskosten.
‘Dat klopt. In 2015 hebben we in de cao’s voor cabine-, cockpit- en grondpersoneel afspraken gemaakt voor het verbeteren van de productiviteit . Dat vergt erg veel van onze medewerkers. Maar dit geeft ook de mogelijkheid om te investeren. We hebben in 2016 kunnen groeien doordat we in 2015 kosten hebben bespaard. Zo kunnen we aan onze mensen ook laten zien dat die besparingen iets opleveren. Als we in 2016 hetzelfde doen, geeft dat opnieuw een license to grow.’ 

Vier van de vijf bonden waren van de zomer bereid om het cao-voorstel van KLM met hun leden te bespreken, en dan gooit de FNV opeens roet in het eten. 
‘Het gros van de ruim 14.000 KLM-medewerkers met een functie op de grond was het toen inderdaad eens met de geformuleerde doelstellingen, al verschillen de meningen over hoe die doelstellingen te bereiken. FNV bleek op een andere koers te zitten. De KLM-operatie is heel kwetsbaar. Met een kleine groep medewerkers kan je grote delen van de operatie stilleggen. Daar moet je dus absoluut zorgvuldig mee omgaan.’

Was er dan niets waarover jullie het eens waren?
‘Juist wel. We waren het bijvoorbeeld vanaf het begin eens over de noodzaak om minder managementlagen te hebben. Ook al zou dit werkgelegenheid kosten. De bonden hadden ook kunnen zeggen, we gaan ervoor liggen want elke baan is er een. Maar we hebben in de bonden en de medezeggenschap echt volwassen gesprekspartners tegenover ons die zien wat er op de grond nodig is. Al wordt er ook zeer kritisch gekeken naar hoe we medewerkers naar ander werk begeleiden en de inhoud van een vrijwillige vertrekregeling.’  

Wat gaat het snijden in managementlagen opleveren?
‘Als de span of control van leidinggevenden soms maar twee tot vier medewerkers is dan zijn er duidelijk te veel schijven tussen de top en de werkvloer om goede communicatie te hebben in beide richtingen. Daar komt bij dat medewerkers voor veel beslissingen goedkeuring en handtekeningen van managers nodig hebben. Om dit te veranderen hebben we KLM-breed voor elke divisie een nieuwe structuur ontworpen met minder managementlagen, nieuwe functies en meer ruimte voor medewerkers om zelf beslissingen te nemen. Dat betreft voor elke afdeling ingrijpende veranderingen waarvoor in totaal 13 adviesaanvragen naar de OR zijn gegaan.’

“Het mooiste wat we mensen kunnen bieden is een nieuwe baan”

In welk opzicht krijgen de huidige medewerkers meer ruimte om zelfstandig beslissingen te nemen? 
‘Bijvoorbeeld door ze in staat te stellen via hun tablet te zien wat de historie is van de klant die zij voor zich hebben. Daarmee kunnen medewerkers binnen bepaalde grenzen zelf beslissen of zij die klant bij een verstoring een hotelbon, een upgrade of een omboeking aanbieden. Dat helpt zowel de klant als de medewerker en daarmee de organisatie. We bekijken momenteel ook in hoeverre medewerkers nog handtekeningen nodig hebben van HR voor het verwerken van veranderingen in hun privésituatie. Komend jaar nemen we daarvoor een HR Suite in gebruik, waarin we de meeste mutaties alleen nog steekproefsgewijs controleren.’ 

Hoe gaan de medewerkers met die veranderingen om?
‘Over het algemeen vinden ze het goed en noodzakelijk dat we deze weg inslaan. Maar op het moment dat het hun eigen afdeling of eigen baan betreft, wordt het moeilijker. En dat is volkomen normaal. De mensen die niet passen op een nieuwe functie in hun divisie, worden in het TransitieCentrum begeleid naar een plek binnen of buiten KLM. Dat vraagt een flinke inspanning. We doen dit met behulp van interne professionals, maar ook uitzendbureaus en trainingsbureaus. Het mooiste wat we mensen kunnen bieden is een nieuwe baan, waar dan ook. Inmiddels zijn de eerste geslaagde interne en externe plaatsingen een feit. Anderen zien hun kans schoon om bijvoorbeeld een eigen bedrijf te beginnen. Wij kunnen ze daarbij helpen.’ 

Kun je het noodzakelijke nieuwe talent wel binnenhalen nu er door de reorganisatie zoveel medewerkers uit moeten? 
‘Dat is een issue natuurlijk. Het huidige personeelsbestand is gemiddeld wat ouder en heeft in sommige opzichten echt aanvulling van buitenaf nodig. Dit is mede een gevolg van de beleidslijn ‘Keeping the Family Together’ waarvoor we in 2009 bewust kozen. In de huidige context moeten we naar KLM-medewerkers kritischer zijn dan voorheen. We zoeken bijvoorbeeld gespecialiseerde schoolverlaters of senior experts in de IT, e-commerce, operations, research, innovatieve technologie. In de Boeing 787 bijvoorbeeld wordt gewerkt met de nieuwste technologie. En binnen HR zoeken we momenteel specialisten, bijvoorbeeld op het gebied van Compensation & Benefits en learning & development.’

Dit alles duidt ook op ingrijpende veranderingen binnen de HR-functie.
‘Voor de reorganisatie had elke divisie nog zijn eigen HR-afdeling en waren er voor sommige specialismen drie loketten, bij elke divisie één. Sinds kort hebben we in plaats daarvan een centrale organisatie met centers of expertise ingericht. Die gaan de benodigde ondersteuning straks organisatiebreed bieden. De HR-managersrol komt niet terug in de nieuwe HR-organisatie. We krijgen HR Business Partners voor advisering op strategisch niveau en HR Officers voor het coachen van de leidinggevenden in hun rol in het nieuwe HR-model.’ 

Wat is de gedachte daarachter? 
‘Als we klantgericht, innovatief en efficiënt willen zijn dan zal de communicatie tussen medewerker en leidinggevende zo direct mogelijk moeten plaatsvinden. Dat betekent dat meer taken bij de manager terecht komen of anders geautomatiseerd worden. Bij veranderen wordt het verschil namelijk gemaakt in het contact tussen medewerker en leidinggevende. De leidinggevende moet bespreekbaar maken wat de verandering voor de medewerker betekent. Omgekeerd kan de medewerker daarbij aangeven wat hij of zij daar voor nodig heeft en welke belemmeringen er zijn. Er verandert pas echt iets bij direct contact.’

Hoe zorg je ervoor dat de organisatie over competente managers beschikt?
‘Omdat we organisatiebreed reorganiseren, hebben we voor alle leidinggevende functies nieuwe profielen en selectiecriteria kunnen maken. Zo kunnen we kiezen voor managers die inderdaad in staat zijn dat goede gesprek te voeren met de medewerkers en HR-taken uit te voeren. Wij ontlasten de managers daarbij door HR-informatie via een click-call-face-systeem laagdrempelig toegankelijk te maken voor zowel managers als medewerkers. We hebben hiervoor een shared service center ingericht en een HR-portal waarop alles is te vinden. Verder zullen we de komende jaren veel tijd steken in trainen.’

HR moet zich dus een heel andere rol gaan eigen maken?
‘Op 1 oktober was de overgang van taken een feit. Vanaf dat moment waren andere competenties vereist. Om de HR-medewerkers te trainen en het verander-aspect van het proces aandacht te geven hebben we een specifiek lesprogramma ontwikkeld.’

Dat blijken vaak lastige trajecten voor HR-afdelingen.
‘Dat kan ik onderschrijven. Dat heeft te maken met het DNA van ons HR-mensen. We zijn servicegericht en servicebereid. We stellen graag die brief even op voor de manager en voeren graag dat gesprek met de medewerker. Maar we zullen vaker nee moeten gaan zeggen en vervolgens de manager ondersteunen om het zelf te kunnen. Je kunt het vergelijken met de Novib-methode: geef iemand geen vis, maar leer hem vissen.’

“Dit bedrijf moet niet gezond genoeg zijn om zijn honderdste verjaardag te halen, maar voor de volgende honderd jaar”

Met minder managementlagen en meer HR-taken in de lijn zal HR juist met vragen worden bestookt.
‘Dat potentiële probleem onderkennen we. We hebben daarover in het MT HR, in de directie en het Executive Team lang en goed nagedacht. We hebben bij andere organisaties gekeken, die dit proces ook doorgemaakt hebben. Een vergelijkbaar model zie je bijvoorbeeld ook bij AkzoNobel, ING en EasyJet. Wij geloven erin dat het bij KLM ook kan werken. Mits we in de trainingen, de werving en selectie en de ondersteuning doen wat nodig is. En ja, dat wordt soms vallen en opstaan.’

In 2003 vormden Leo van Wijk en Jean-Claude Spinetta samen het “gezicht” van de fusie van Air France en KLM. Is er nu ook zo’n team dat de organisatie door deze verandering heen trekt?
‘Ja, het directieteam onder leiding van Pieter Elbers. Met zijn aantreden als CEO in oktober 2014 begon deze transformatie. Toen hebben we het roer echt omgegooid. René de Groot startte kort daarna als COO. Zo ontstond samen met onze CFO Erik Swelheim een hecht, toegewijd en vastberaden team met een nauwe band met de managementlaag direct daaronder.’ 

Het veranderproces staat continu op de agenda?
‘Deze verandering maakt het leeuwendeel uit van de managementagenda. De directie is daarin heel zichtbaar, bijvoorbeeld in webcasts die via het intranet tot en met de kantines getoond worden. Elk jaar houden we medewerkerssessies. Wat erg helpt is dat alle teamleden zelf op heel veel plekken bij KLM hebben gewerkt. Dat maakt de boodschap zo authentiek. En die is dat KLM niet gezond genoeg moet zijn om zijn honderdste verjaardag te halen, maar voor de volgende honderd jaar.’

Wat maakt dit veranderteam succesvol?
‘Een sterke hechtheid en elkaar door dik en dun steunen. Ik beland regelmatig in spannende onderhandelingssituaties. Dan moet je elkaar telkens weer kunnen vragen: zitten we nog steeds op dezelfde lijn en vinden we die lijn nog steeds de juiste? Is het antwoord dan ja, dan weet je je gesterkt. Zo niet dan moet je je koers dus verleggen. Als je elkaar op moeilijke momenten niet weet te vinden, dan gaat het niet werken.’

Jullie kunnen elkaar dag en nacht bereiken?
‘Inderdaad. Als het nodig is kunnen we elkaar op de meest bizarre momenten bellen.’ 

Bij een dienstverlener pur sang als KLM hangt de klanttevredenheid sterk samen met de betrokkenheid van de medewerkers. Komt er ook verandering in de manier waarop jullie engagement gaan monitoren?
‘Momenteel doen we een pilot met een nieuwe tool die de Employee Promotor Score meet. Deze is te vergelijken met de Net Promotor Score voor klanten. De EPS meten we frequent door een vaste set van enkele vragen voor te leggen. Hiermee verzamelen we veel intensiever feedback dan met het huidige tevredenheidsonderzoek, dat we hooguit eens per jaar doen. Met de EPS willen we per afdeling scherp krijgen wat er leeft onder de medewerkers. Dan kunnen we desgewenst direct het gesprek aangaan. We zijn in september op vijf locaties gestart om te zien of het geschikt is voor de hele KLM-organisatie. Ik heb er hoge verwachtingen van.’

Kan deze tool helpen bij het realiseren van een high performance organisation?
‘Veranderen vraagt ultrakorte lijnen en zo’n tool helpt daarbij. Het cao-overleg illustreert dat. In september hadden we een gesprek met een FNV-delegatie. We vroegen toen: waarin zit nu precies die boosheid en ontevredenheid in? Dat bleek niet te gaan over de cao-thema’s, maar over het gevoel niet serieus genomen te worden. Het gaat dan bijvoorbeeld over stoelen in de rustruimte die al een jaar kapot zijn en waarover medewerkers al zes keer geklaagd hebben, of dat bestelbusje dat elke keer uitvalt, waardoor ze bij een andere pier een busje moeten ophalen en net te laat beginnen met laden en lossen. Onze mensen hebben veel hart voor hun werk, en voelen zich dan extra in de steek gelaten. Als we met deze EPS-tool dichter op de bal kunnen spelen, helpt ons dat te veranderen. Door in gesprek te gaan komen de knelpunten snel aan het licht. Essentieel is dan wat wij daar vervolgens mee doen.’

Passen jullie ook positievere manieren toe om medewerkers te betrekken?
‘Ja, dat zit in meerdere dingen. We hebben bijvoorbeeld een CEO-mailbox. Daarin kunnen medewerkers hun ideeën rechtstreeks richten aan onze CEO. En wat blijkt? Er komen nog dagelijks vele bruikbare ideeën binnen voor innovaties en besparingen op allerlei gebieden. Van primaire processen tot ondersteunende processen.’

Wat doen jullie daarmee?
‘We hebben een SWAT-team ingesteld, dat de ideeën onderzoekt op haalbaarheid, en de geschikte ook echt implementeert. Dit doen we zoveel mogelijk met de indieners zelf. Hierover informeren we de medewerkers ook. Via onze NewsApp maar ook via een scorebord in het bedrijfsrestaurant is de totale besparing tot nu toe af te lezen. Op dit moment een bedrag van meer dan 10 miljoen euro.’

Kun je een voorbeeld geven van zo’n geslaagde innovatie?
‘Mijn eigen team was bezig met het digitaliseren van de personeelsdossiers van zo’n 30.000 medewerkers voor het nieuwe e-HRM systeem. Een saai en tijdrovend project wat zo’n vijf jaar zou duren. Het HR-supportteam bedacht een manier om dat aanmerkelijk te versnellen en ontwikkelde met het SWAT-team een nieuw geautomatiseerd procedé. In plaats van nog drie jaar zou het nog maar 9 maanden vergen. Dat bracht dat saaie project in een stroomversnelling, die iedereen energie gaf en medewerkers in een flow bracht. Echt geweldig.’

Zijn er bij KLM momenteel carrièremogelijkheden voor een jonge ambitieuze HR-professional?
‘We hebben binnen HR nu maar heel beperkt ruimte voor externe instroom. Omdat de HR-functionaliteit opnieuw ontworpen is, hebben alle HR-medewerkers gesolliciteerd op een nieuwe HR-functie. Ik ben op 1 oktober al gestart met een grotendeels vernieuwd team. En dat is alleen maar gezond want ook voor HR is in-, door- en uitstroom van levensbelang.’