Door: Mikko Ketokivi, hoogleraar Operations Management en Organization Design

Als er twee manieren zijn om iets te doen, waarom zou je dan niet kiezen voor de manier die het minste verspilling oplevert? Daar hoef je niet lang over na te bedenken. Maar probeer diezelfde vraag nu eens te beantwoorden voor een complexe organisatie met een onzekere toekomst. De problemen beginnen al bij het feit dat verspilling in vele vormen voorkomt, waarvan sommige moeilijk zijn aan te wijzen.

“In hoeverre zijn we ons ervan bewust dat communicatie, aandacht en cognitie ook verspild kunnen worden?”

Vertraagde vluchten, verlopen Covid-vaccins, hoge uitvalpercentages in de productie zijn in het oog springende vormen van verspilling. Maar in hoeverre zijn we ons ervan bewust dat communicatie, aandacht en cognitie ook verspild kunnen worden? Soms kan alleen al het feit dat je over iets moet nadenken een vorm van verspilling zijn.

Econoom Frank Knight stelde dat het vermijden van verspilling gelijk staat aan de term efficiëntie. Ik ben me er pijnlijk van bewust hoe gevaarlijk dat woord is. Wanneer organisaties efficiëntie nastreven, krimpen ze in, persen ze elke cent uit hun leveranciers door agressief te heronderhandelen over contracten, laten ze werknemers meer uren werken zonder extra loon, enzovoort, enzovoort. Maar is dat efficiëntie?

Elimineren van het overtollige

Ik noem keiharde kostenbesparingen liever kortzichtige efficiëntie. Dit is niet alleen iets heel anders, maar ronduit het tegenovergestelde van wat ik noem duurzame efficiëntie. Waar het bij efficiëntie om gaat is het elimineren van het overtollige, niet van het essentiële; samenwerking te koesteren, in plaats van in gevaar te brengen; en om wederzijdse waarde-creatie, niet ongebreideld eigenbelang. Ik kan geen voorbeelden bedenken van dit soort zogenaamd doortastend ingrijpen die een lange termijnoplossing bieden voor een efficiëntieprobleem.

Efficiëntie kent vele vormen in vele contexten, blijkt uit een inventariserende studie die ik uitvoerde in samenwerking met organisatie-econoom en strategiewetenschapper Joe Mahoney van de Universiteit van Illinois. We kozen voor een brede aanpak om verschillende verschijningsvormen van efficiëntie in verschillende organisatorische contexten te achterhalen en te analyseren (beschikbaar in een binnenkort te verschijnen boek, uitgegeven door Oxford University Press). Het schema in dit artikel toont zeven uiteenlopende voorbeelden van organisatorische efficiëntie en de doelstellingen daarvan.

Lastige leveranciersrelatie

Ik bespreek hier het voorbeeld van het efficiënter maken van verticale integratie. Ongeveer twintig jaar geleden nam ik deel aan een seminar met een aantal inkoopmanagers. Een van hen klaagde over de complexiteit van een problematische leveranciersrelatie, waar hij ’s nachts wakker van lag. Het contract met de onderdelenleverancier bevatte honderden pagina’s met juridische en technische specificaties die niemand in zijn geheel kon bevatten. Ik vroeg de manager of de dagelijkse kosten voor de controle op de naleving van het contract meegenomen waren in het bepalen van de productiviteitsvoordelen die het uitbesteden van de productie van de onderdelen zou opleveren.

De manager leek verbaasd over mijn vraag, maar eigenlijk had hij dat niet moeten zijn. Want transactiekosten zijn net zo reëel en relevant als productiekosten. Het opstellen en de dagelijkse uitvoering van een complex contract vormen een reële kostenpost die rechtstreeks aan de transactie moet worden toegeschreven in plaats van als overhead te worden beschouwd. En er dan ook nog ’s nachts niet van kunnen slapen… Over verspilling gesproken!

Gebruikt met toestemming van Oxford University Press (© 2017), met enkele aanpassingen van Ketokivi en Mahoney 

Make or buy?

Deze anekdote slaat op het eerste voorbeeld in het schema: verticale integratie. Welke onderdelen moet de autofabrikant zelf produceren en welke bij externe leveranciers inkopen? Moet een kantoor een eigen juridische afdeling hebben om intellectuele eigendomskwesties af te handelen, of moet het een extern advocatenkantoor inhuren? Ofwel, hoe ga je om met de typische ‘make-or-buy’-beslissing?

Hoe moet de slapeloze manager het rendements-denken toepassen bij de make-or-buy-beslissing van het betreffende onderdeel? Het gemakkelijke deel van deze analyse is de interne productiekosten vergelijken met de prijs waarvoor de externe leverancier het onderdeel verkoopt. Deze analyse zou betrekkelijk eenvoudig moeten zijn. En ik heb zo’n vermoeden dat dit het criterium is op basis waarvan de uitbestedingsbeslissing oorspronkelijk werd genomen: de directe interne productiekosten waren hoger dan de prijs die de externe leverancier vroeg.

Specialisatievoordelen

Het meer ongrijpbare deel van deze inkooptransactie zijn de kosten van de overeenkomst. Als de auto-onderdelen standaard zijn en er meer leveranciers bestaan, zou het kopen van de onderdelen neer op bestellen uit een catalogus. Zo maken autofabrikanten zelf geen banden. Bandenmaten zijn gestandaardiseerd en gespecialiseerde bandenfabrikanten zoals Bridgestone en Continental produceren ze voor alle autofabrikanten.

Dankzij enorme schaalvoordelen en specialisatievoordelen zijn ze daarin veel efficiënter dan een individuele autofabrikanten zouden kunnen dromen. En omdat de contractkosten verwaarloosbaar zijn, is het logischerwijs efficiënter om banden te kopen van gespecialiseerde fabrikanten in plaats van ze zelf te maken.

Maar het wordt ingewikkelder bij klantspecifieke auto-onderdelen waarvoor merk- en modelspecifieke bewerking nodig is. De onderdelen moeten worden ontworpen en worden uitgewisseld in de context van langdurige samenwerkingsrelaties. Autostoelen en complete auto-interieurs zijn hiervan goede voorbeelden. Deze relaties gaan gepaard met allerlei verzonken kosten en relatiegebonden investeringen.

Geschillen verzacht

Deze zijn doorgaans relatief gemakkelijker te beheren wanneer de afnemer en de leverancier tot dezelfde onderneming behoren. Interne geschillen worden altijd verzacht door het feit dat ze vallen onder het toezicht van hetzelfde centrale management. Als de transactiepartijen afzonderlijke bedrijven zijn, is een dergelijke context afwezig. Bovendien is er in het geval van interne transacties ook een sterke stimulans om problemen via interne organisatie aan te pakken.

Een vergelijkende analyse waarin ook de transactiekosten zijn verwerkt, zou wel eens tot een heel andere conclusie kunnen leiden, dan een vergelijking van alleen de productiekosten. Maar dat weet je pas als je het rekenwerk hebt gedaan. Het zal in ieder geval niet verbazen dat veel uitbestedingsbeslissingen niet leiden tot de kostenbesparingen die men aanvankelijk voor ogen had. Het niet incalculeren van transactiekosten zou daar wel eens iets mee te maken kunnen hebben.

Verspilling voorkomen als gemene deler

Wat wordt uiteindelijk beoogd met de efficiëntie in organisaties? Zoals het schema hierboven toont, is dat afhankelijk van de context. Meestal zijn daarvoor meerdere redenen, maar er kan er één overheersen. In het geval van verticale integratie is efficiëntie bijvoorbeeld een functie van productiviteit (bijvoorbeeld schaalvoordelen en specialisatievoordelen) en coördinatiekosten.

Bij franchising kan de belangrijkste drijfveer het in lijn brengen van incentives zijn, en in het geval van bedrijfsfinanciering de kapitaalkosten. Net zoals efficiëntie vele gedaanten heeft, geldt dat ook voor de beoogde doelen. Gemene deler is het elimineren van verspilling in welke vorm dan ook.

Uiteraard is afstemming en onderhandeling altijd noodzakelijk. Maar als je onevenredig veel tijd besteedt aan coördinatie (ten koste van het werk dat gedaan moet worden), of als een redelijke mate van onderhandeling de belangen niet zodanig op één lijn brengt dat de samenwerking gegarandeerd is, heb je een inefficiënte organisatie.

Vraagstukken in hun totaliteit zien

Het gaat erom het buitensporige en het onevenredige in organisatieprocessen bloot te leggen. Daarvoor moedigde organisatie-econoom en Nobelprijswinnaar Oliver Williamson organisatiedeskundigen en managers consequent aan om vraagstukken in hun totaliteit te zien.

Dat betekent dat je altijd alle aspecten van efficiëntie – en niet alleen de bekende, gemakkelijk meetbare onderdelen – in de beslissing moet meenemen. Dan bereik je duurzame efficiëntie, die de basis zou moeten vormen van alle organisaties die continuïteit op lange termijn nastreven.

Efficiëntie blijft een ongrijpbaar fenomeen en een uitdaging, maar slimme geesten vinden altijd manieren om te verbeteren.