‘Afstand houden, balans bewaren’

Fotografie: Jasper Juinen

Stoelen te weinig, aan die lange tafel waar Fleur Ravensbergen spreekt over haar werk als bemiddelaar tussen strijdende partijen. Op CHRO Day hangen de HR-directeuren aan haar lippen als ze vertelt over haar werk in Irak, Libië en de Democratische Republiek Congo. Over rebellengroepen, terroristen en gewapende islamitische strijders.

Het thema ‘hoe ga je om met conflicten’ is de onderdirecteur van de Dialogue Advisory Group op het lijf geschreven. Want al sinds 2009 werkt de 36-jarige in brandhaarden over de hele wereld. “Als ik dan een conflict heb met mijn man, neem ik dat niet erg serieus. Omdat het zo onbelangrijk lijkt in vergelijking met een bemiddeling in bijvoorbeeld Tripoli. Maar hij vindt dat natuurlijk niet leuk…”

Ravensbergen vertelt over een overleg met twee Arabieren, twee Koerden en een Turkmeen. Op een compound zonder ramen, vanwege de oorlogsdreiging, ergens in Irak. Het overleg tussen de strijdende partijen loopt hoog op. De Koerd ontploft bijna van woede als hij meent verkeerd te worden geciteerd. Het lukt niet om de man te kalmeren. Ravensbergen last daarom een pauze in en praat met de Koerd onder vier ogen.

Generaties lang vechten

“Hij miste de nuances in de woorden die hij eerder had uitgesproken”, vertelt ze over dat gesprek. “Uiteindelijk heeft zijn uitbarsting en de uitleg daarover de relatie tussen hem en de Dialogue Advisory Group goed gedaan; hij is nog steeds een gesprekspartner van ons. In dit vak moet je je realiseren dat de mensen met wie je om de tafel zit generaties lang tegen elkaar hebben gestreden.”

Maar omdat haar organisatie iets te bieden heeft waarover ze zelf niet beschikken, nemen die strijdende partijen Ravensbergen wel degelijk serieus. “Als je zo’n gesprek ingaat, heb je met veel negatieve aannames te maken. Empathie tonen is belangrijk, zonder ooit partij te kiezen. Mensen hebben een verhaal dat je niet kent. Ik stel mezelf dan de vraag: wat had ík gedaan?”

Heilige stad

Een van de HR-directeuren vraagt Fleur of het niet extra moeilijk is om als vrouw die onderhandelingen in landen als Irak en Syrië te leiden. “Vaak zijn die gesprekspartners van mening dat je als vrouw het bredere belang meer in de gaten houdt dan als man… Dus nee, eigenlijk niet. Daarbij probeer ik altijd mezelf te blijven, ook qua kleding. Al kan dat weer niet in een heilige stad als Najaf.”

En, zegt ze: “Vergeet niet: niemand wil oorlog voeren, niemand wil daar zitten. Soms ligt de oplossing van problemen buiten de kaders. Zo hadden wij te maken met een gewapende groep die bereid was de wapens in te leveren. Dat ging toch nog mis, omdat de betrokken overheid niet wilde meewerken. Dan heb je aan drie belangrijke onderhandelingspunten voldaan en word je door die vierde alsnog geklopt.”

Op conflict aansturen

De link met HR-dilemma’s wordt door de afgeladen zaal snel gelegd. Een directeur van een bedrijf dat in 35 landen actief is en waar vijftig verschillende nationaliteiten werkzaam zijn: “Dan kreeg ik de directeur aan de telefoon waarbij tot drie keer toe alles goed was. Tot aan het einde van het gesprek, toen kwam er iets negatiefs. Dan gaf een heel naar gevoel. Uiteindelijk heb ik op een conflict aangestuurd. Ik heb het op de Nederlandse manier gezegd. ‘Als er iets is misgegaan, moeten we dat oplossen en ons afvragen hóe we dat gaan doen.’”

Als leider moet je authentiek blijven, meent de zaal. En je realiseren dat conflicten in een bedrijf grote persoonlijke impact kunnen hebben, dat medewerkers ermee opstaan en ermee naar bed gaan. Een directeur, werkzaam in de automotivesector, vertelt dat in haar bedrijf veel mannen, veel haantjes, soms letterlijk met elkaar op de vuist gaan en dat ze dan eerst een-op-een met hen in gesprek gaat. Waarna een onderlinge poging tot het roken van de vredespijp volgt.

Machtsspelletjes

Er wordt gesproken over schijnconflicten, over het conflict óm het conflict. Over manipulatief handelen, sabotagelijnen en machtsspelletjes… Een HR-directeur vertelt hoe een compleet team zich tegen haar voorganger, overspannen thuiszittend, keerde in een gezamenlijke en door iedereen ondertekende brief. “Hij was al bijna hersteld; het werd zó op de spits gedreven. Hoe ga je het conflict dan aan? Na mediation is het gelukt om hem een andere plek te geven. Daarna heb ik voor teamcoaching gekozen, zodat niemand het gevoel had winnaar of verliezer te zijn.”

Een ander oppert de optie om bij conflicten professionele hulp van buiten in te roepen. “Maar maak duidelijk dat mediation geen middel is om tot een exit te komen.” Waarover consensus heerste: bij het oplossen van conflicten moet het uitgangspunt altijd dat op gelijkwaardigheid gebaseerde respect zijn.

Ravensbergen: “Ik bescherm mezelf tegen té gedetailleerde informatie. En realiseer me voortdurend dat het niet aan mij is om te vergeven of om een mening te hebben. Dus afstand houden, balans bewaren.”