Albert Spencer, Hoofd HR Havenbedrijf Rotterdam: “Meetbaar HR houdt je in control”

Albert Spencer studeerde en werkte jarenlang in de accountancy. Maar toen hij overstapte naar Havenbedrijf Rotterdam ontpopte hij zich als duizendpoot. Tal van functies bekleedde hij in uiteenlopende disciplines; van financiën, interne controle en IT. Sinds een jaar is hij er hoofd HR. Maar hoe verschillend de disciplines ook zijn, de overeenkomsten zijn wat Spencer betreft groter dan de verschillen.

“HR en finance liggen dichter bij elkaar dan je zou denken”

“HR en finance liggen veel dichter bij elkaar dan je zou denken”, zegt hij. “Mensen en geld zijn allebei van essentieel belang voor een bedrijf. In de finance heb ik geleerd hoe belangrijk informatievoorziening, risicomanagement en waardecreatie zijn om in control te zijn. Dat is bij HR niet anders. Of je nu investeert in opleiden of performance management, altijd moet je de vraag stellen welke waarde je daarmee toevoegt aan de organisatie en aan de medewerker.”

Investeringen

Die waarde moet je aan kunnen tonen, zo betoogt Spencer. “Niet altijd kun je waarde uitdrukken in euro’s. Een opleiding van een medewerker vraagt bijvoorbeeld om een investering in geld en tijd van zowel werknemer als werkgever. De medewerkers worden daarmee beter in hun vak of skills, en dat is ook goed voor het bedrijf. Die investering is meestal kwalitatief in de vorm van een maatschappelijke toegevoegde waarde. Je hoeft niet al je inspanningen terug te zien in de boeken, maar je moet je wel altijd de vraag stellen tot welke resultaten ze leiden en waar dat zichtbaar is.”

Waardecreatie door HR staat met stip bovenaan de doelen die Spencer zich heeft gesteld sinds hij een jaar geleden hoofd HR werd van Havenbedrijf Rotterdam. Die moet zichtbaar zijn bij strategische personeelsplanning, diversiteit & inclusie, talentmanagement, vitaliteit en sociale innovatie, de belangrijkste thema’s op de HR-agenda van het Havenbedrijf.

Meetbaar maken

“Alles wat we kunnen doen, willen we zo goed mogelijk meetbaar maken”, zegt Spencer. “Data maken dat je veel meer mogelijkheden hebt om te sturen. Neem als voorbeeld de uitstroom van personeel, welke correlatie is er met factoren als ziekte of hoelang mensen in een functie zitten? Wat betekent die informatie voor je risicomanagement, de kans dat iemand uitstroomt en specifieke kennis meeneemt naar buiten? Wat is het effect op je continuïteit?”

“Uiteraard gebeurt dit allemaal conform de privacywetgeving. Zo geldt bijvoorbeeld dat er niet meer data mogen worden verwerkt dan noodzakelijk, op basis van een sterke grondslag. Alles wordt zo veel mogelijk geanonimiseerd. Voordat dit soort onderzoeken plaatsvinden, wordt er altijd een data protection impact assessment (DPIA) uitgevoerd.”

Proactief aan de slag

“Kun je verbanden aantonen via data, dan kun je ook onderbouwde maatregelen nemen om gerichte veranderingen tot stand te brengen. Bijvoorbeeld data herkennen die gekoppeld kunnen worden aan mogelijke uitstroom. Die kun je inzetten om tijdig het gesprek aan te gaan met medewerkers om hen te helpen met wensen. HR-data moeten niet alleen voorspellend zijn, maar ook indicatief. Wijkt ziekteverzuim af in een bepaalde periode? Ga daar dan proactief mee aan de slag.”

“HR-data moeten niet alleen voorspellend zijn, maar ook indicatief”

Prangende vraagstukken waar Spencer data op los kan laten, zijn er genoeg. Ontwikkeling van de medewerkers vraagt bijvoorbeeld aandacht, want die bepaalt de wendbaarheid van de organisatie. “Continu moeten we werken aan de ontwikkeling van kennis en vaardigheden, omdat het werk verandert en mensen willen doorstromen. Door de spanning op de arbeidsmarkt wordt strategische personeelsplanning alsmaar belangrijker, ook bij ons.”

“Anticiperen is minstens zo belangrijk als de vraag hoe we gekwalificeerd personeel in huis halen, kunnen blijven boeien en behouden. We moeten kunnen voorzien welke functies schaars worden, wegvallen of veranderen en welke vaardigheden belangrijk worden, welk ambitieniveau talenten hebben en wie we op basis daarvan nodig hebben.”

Weinig verloop

Op dit moment is het verloop van medewerkers relatief laag bij het havenbedrijf – ondanks de krapte op de arbeidsmarkt. “Dit omdat mensen het bij ons naar hun zin hebben. Uit ons medewerkersonderzoek komt naar voren dat de mensen trots zijn op de haven en het havenbedrijf.”

“Onze mensen zijn trots op de haven en op het havenbedrijf

Spencer zoekt naar haakjes om die binding te versterken. Hij zoekt de oplossing in sociale innovatie om de aantrekkelijkheid van de organisatie en de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie nog meer te vergroten. “We betrekken ze bij grote investeringsprojecten, bijvoorbeeld in de energietransitie, innovatie en digitalisering. Onze organisatie investeert 300 tot 350 miljoen euro in het havencomplex.

We geven onze medewerkers de ruimte om een inhoudelijke bijdrage te leveren aan de manier waarop we dat doen. Autonomie, uitdagende werkzaamheden, onze ambities met duurzaamheid en inbreng in verandering bevorderen de betrokkenheid en de bevlogenheid. Dit slaagt alleen als we transparant zijn. Wat er ook gaande is in de organisatie, waar we ook naartoe gaan, dit delen we met onze medewerkers.”

Geen gebaande paden

Binding aan de organisatie betekent niet dat instroom van medewerkers geen punt van aandacht is. Ook Havenbedrijf Rotterdam heeft moeite met het aantrekken van mensen. Spencer zoekt hiervoor naar stuurinformatie die leidt tot onderbouwde beslissingen.

“Dat vraagt om een andere exposure dan we gewend waren. We verlaten gebaande paden, we denken out of the box en richten ons meer tot andere doelgroepen dan voorheen, zoals jongeren en mensen met een andere culturele achtergrond. We besteden meer aandacht aan een diverse samenstelling van teams.”

“Daarvoor moeten we weten hoe we met andere doelgroepen in contact kunnen komen, hoe we inspelen op wat ze aanspreekt en hoe we ze daadwerkelijk aan weten te trekken. Hiervoor werken we samen met andere partijen, zoals de gemeente, die onbenut arbeidspotentieel wil activeren via om- en bijscholing. We werken ook samen met onderwijsinstellingen en bedrijfsleven via diverse leer-werkakkoorden. De vraag is wat we van elkaar kunnen leren, waar dat toe leidt en wat we ervoor willen inzetten.”

Andere taal spreken

Een van de gevolgen van deze benadering is dat het havenbedrijf een andere taal is gaan spreken om doelgroepen te bereiken. Daarvoor heeft de organisatie een divers gezelschap uit de organisatie samengesteld, vanuit de gedachte dat zij beter dan beleidmakers aanvoelen wat er leeft onder doelgroepen.

“Van hen willen we horen hoe we inclusiviteit en diversiteit kunnen overbrengen via onze website, zowel wat betreft informatie als uitstraling. Dit betekent dat we ons als organisatie nog meer moeten openstellen. Hokjesdenken werkt niet, we moet over grenzen heen kijken en daarvoor maken we gebruik van de collectieve intelligentie in onze organisatie. Reken maar dat dit iets doet met de betrokkenheid.”

“Hokjesdenken werkt niet, we moet over grenzen heen kijken”

Vanzelf gaat dat niet, erkent Spencer. Het vastleggen en interpreteren van data en vertalen in stuurinformatie vraagt om deskundigheid en nauwkeurigheid. “We hebben zelf datascientists opgeleid, die konden wij als havenbedrijf niet uit de markt halen”, zegt Spencer.

“Een databestand moet je opbouwen, informatie vastleggen waar je eerst geen aandacht aan besteedde. Dat is een leerproces. Je weet weliswaar hoe een medewerker een functie uitoefent, maar je weet niet naar welke correlaties je moet kijken om te anticiperen op bijvoorbeeld uitstroom. Je moet verbanden leggen met variabelen die je nog niet kent.”

Hybride werken

Spencer is ervan overtuigd dat hij met deze aanpak antwoorden vindt op vragen die zonder datagedreven HR moeilijk te vinden zijn. “Ik ben bijvoorbeeld benieuwd wat het hybride werken ons gaat brengen. Wat doet dat met betrokkenheid, bevlogenheid, werkgeluk, instroom en uitstroom? Wat is oorzaak en wat is gevolg? Ik wil de antwoorden kunnen zien in de data die we hierover verzamelen.”

Datagedreven HR vraagt tijd, stelt Spencer. Die helpt om het Havenbedrijf wendbaar te maken op een efficiënte wijze. Maar garanties? “Je probeert te antiperen en in control te blijven. Maar verrassende ontwikkelingen zullen er altijd zijn. Dat vind ik het mooie van HR, dat de veranderingen blijven komen en jij een antwoord moet geven.”