Alice Diels, Directeur HR Louwman Group: “Als HR-leiders moeten we vooral beginnen bij onszelf”

Door: Hans Veltmeijer

Alice Diels werkte als HR-eindverantwoordelijke in de logistiek (Post.nl), energiesector (Vattenfall), facilitaire dienstverlening (Sodexo) en sinds september 2020 is ze algemeen directeur HR bij de Louwman Group, een brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen en groot geworden als importeur en retailer. Ook deze wereld verandert sterk en snel. Daarnaast heeft ze recent nader kennisgemaakt met de verzekeringswereld, als lid van de Raad van Commissarissen van OOM verzekeringen.

“Als je goed bent en impact weet te maken, is dat veel belangrijker dan een plekje aan de directietafel”

Ze is zodoende vaak als een ‘vreemde’ een sector binnengestapt, en steeds valt haar dan een patroon op. “De mensen denken dat ze anders zijn. Dan breng ik altijd het goede nieuws: er is één gemene deler, in alle organisaties hebben mensen dezelfde basisbehoeften, zoals aandacht en gehoord worden. Mijn eigen ervaring is dat er wel accentverschillen zijn tussen sectoren maar vooral veel overeenkomsten.”

Het goede voorbeeld geven

Ze heeft de ‘volwassenheid van HR’ met de jaren zien groeien, vooral door het inspelen op alle veranderingen en turbulenties van buitenaf waar HR een antwoord op moet hebben. Een goede HR-volwassene worden lukt volgens haar door te ‘starten met onszelf’.

“Vraag je af wie jij bent als persoon en wat jij voor elkaar krijgt. Dat is in de rol van CHRO misschien nog ingewikkelder dan in die van een CFO waarbij meer kaders duidelijker zijn. Als HR-leider bepaal je zelf voor een groot deel, kijkend naar de businessvraagstukken en de volwassenheid van de organisatie, de HR-agenda. Als je die rol goed invult, kun je het verschil maken.”

Zelf het goede voorbeeld geven, acht zij ook een belangrijk onderdeel van het goed functioneren als HR-leider. Collega’s oproepen om fit te blijven en meer te gaan bewegen? Dan zelf ook sporten, al heb je het druk. “En het stimuleren van ontwikkeling en doorstroming en dan dat aan jezelf voorbij laten gaan, kan echt niet. Misschien zit je zelf ook al te veel jaren in dezelfde context.”

Verantwoordelijkheid nemen

Het nemen van verantwoordelijkheid noemt ze als tweede pijler, en je niet afwenden van problemen maar die dapper aanpakken vindt ze ook een cruciale eigenschap die ze collega’s wil meegeven. Juist voor HR is dit nodig, betoogt ze.

“Je moet keuzes maken waar je de nadruk op gaat leggen. Ga je je vooral concentreren op de dienstverlening en blijf je achter managers aanhollen, of denk je juist diep na over hoe je die toegevoegde waarde voor de organisatie kunt leveren?” Dat laatste, raadt ze sterk aan, waarbij ‘het goed organiseren van reguliere HR-taken een voorwaarde is’.

Verandercapaciteiten

De praktijk is toch vaak weerbarstiger. “Want change vraagt ook andere vaardigheden van ons”, aldus Diels. “Als HR-leider moet je natuurlijk kennis hebben van de inhoudelijke kant van HR zoals regelgeving en de laatste trends, maar je dient ook over verandercapaciteiten en de wil om jezelf te ontwikkelen te beschikken.”

En wat in een sector of organisatie prima werkt, kan elders een mislukking worden, heeft ze ervaren. Zo is de invulling van de strategische personeelsplanning in elke organisatie anders. Leaders in HR moeten dus meebewegen met de organisatie, richting geven én knopen doorhakken. Dat laatste bijvoorbeeld wanneer leidinggevenden geheel verschillende ideeën hebben over wat het juiste model is voor talentmanagement.

Maatwerk

Het implementeren van HR-tooling, cultuur en gedragsverandering is maatwerk, benadrukt Diels. Ze kan zich nog een traject herinneren van een leiderschapsprogramma voor direct leidinggevenden waarbij verschillende modellen gebruikt werden. “Dat bleek veel te ingewikkeld voor hen. Je moet doen wat past bij je organisatieomgeving.”

In ieder geval is het van belang om te zorgen dat je relevant bent voor de organisatie, door proactief mee te bewegen maar daarbij wel bewust te blijven van je eigen rol, is een belangrijk punt dat Diels op 20 april tijdens haar keynote speech HR-directeuren wil meegeven.

“Focus, buiten de lopende vaste taken, jaarlijks op drie thema’s en ga daarvoor.”

“Wie ben jij en hoe zorg je dat je vanuit jouw perspectief de rol vervult die je voor ogen hebt? Je wilt meepraten over businessveranderingen vanuit jouw HR-portefeuille, maar ook zeker vanuit het businessperspectief.”

En moet HR ook een plek in de board hebben? “Als je goed bent en impact weet te maken, is dat veel belangrijker dan een plekje aan de directietafel. Dat is namelijk een middel en geen doel. De rol in de board krijg je dan vanzelf.”

In de spiegel kijken

Het versterken van de rol van HR in de organisatie gebeurt volgens haar dan ook door onderwerpen bij de kop te nemen die van belang zijn voor de organisatie en aansluiten bij de organisatiedoelen, en niet per se de trends en onderwerpen die binnen de HR-wereld leven.

Focus, buiten de lopende vaste taken, jaarlijks op drie thema’s en ‘ga daarvoor’, spoort ze aan. “En zorg dan wel dat de mensen begrijpen wat het betekent. Wil je het systeem voor performancemanagement gaan veranderen?

“En als je het niet voor elkaar krijgt, zal je in de spiegel moeten kijken. Misschien ben je niet meer de juiste persoon voor deze rol. Maar zoiets vergt wel veel lef.”

Leg dan helder uit waar dat over gaat en blijf niet steken in wollige terminologie. Vaak gebruiken we mooie kreten. Maar wat betekent dat en waar leidt dat toe? Het aangeven en behalen van concrete resultaten, ondersteund met data, wordt voor ons ook steeds belangrijker.”

De vraag vanuit de business naar volwassen HR-leiders klinkt almaar luider, merkt zij. “En we worden ons steeds meer bewust van wie we zelf zijn, waar we voor staan en wat we meebrengen. Dat wordt steeds belangrijker en zichtbaarder. En als je het niet voor elkaar krijgt, zal je in de spiegel moeten kijken. Misschien ben je niet meer de juiste persoon voor deze rol. Maar zoiets vergt wel veel lef.”