‘Alleen in verbinding kun je mensen écht raken’ – Organisatieadviseur Ria van Dinteren over breinkennis, verandergedrag en leiderschap

“Als je weet hoe verandering in ons hoofd werkt, dan kun je daar in je aanpak en programma’s rekening mee houden. Bijvoorbeeld door medewerkers meer te laten wennen aan verandering als constante,” legt Van Dinteren uit. “Dankzij de neuroplasticiteit van ons brein kunnen medewerkers meer veranderkracht ontwikkelen en zo makkelijker uit routines en patronen stappen.”

Organisatieverandering loopt niet vast omdat mensen níét kunnen leren, maar omdat de organisatiecultuur ander gedrag beloont

Veranderkracht maakt het verschil

Je verdiepen in veranderkracht is niet alleen wenselijk, maar ook urgent, onderstreept ze: “Een van de redenen waarom dat ook ‘moet’ is de enorme krapte op de arbeidsmarkt. Veel bestuurders zijn kinderen van de jaren zestig. Toen zij de arbeidsmarkt op kwamen was er een overvloed aan starters, de ‘babyboomers’. Dus aan personeel geen gebrek. Maar dat is nu totaal anders. Medewerkers kunnen kiezen en zijn dus ook minder honkvast. Veranderen wordt dan als organisatie een pluspunt om voor jou te kiezen, omdat eigen ontwikkeling dan centraal staat.”

Gedrag vraagt meer dan beleid

Organisatieverandering loopt niet vast op gedragspatronen omdat mensen níét kunnen leren, stelt Van Dinteren, maar omdat de organisatiecultuur ander gedrag beloont. “Er is een tegenstelling te zien als het gaat over de neuroplasticiteit van ons brein – we kunnen tot op hoge leeftijd leren en veranderen – en de mate waarin mensen bereid zijn om hun routines te doorbreken. Dat heeft vaak niet te maken met het eigen brein maar met het collectieve brein, de cultuur, in de organisatie. We willen namelijk ook graag gewaardeerd en beloond worden en als dat niet gebeurt, dan zul je het individu niet snel kunnen aanzetten tot leren en verandering.”

De waardering voor de medewerkers zit op de cijfers en niet op het leren. Dus mist op dat moment de motivatie

Ze licht dit toe met een voorbeeld: “In de organisatie wordt het eindresultaat, de cijfers, enorm gewaardeerd door leidinggevenden. Een verandering zorgt ervoor dat de cijfers kunnen dalen. Echter, de waardering voor de medewerkers zit op de cijfers en niet op het leren. Dus de medewerker mist op dat moment de motivatie om iets te doen waarvoor hij niet wordt gewaardeerd. Sterker nog, hij kan er op aangekeken worden.”

Daarnaast ziet ze dat organisaties de toekomst vaak overschatten. “Onze breinen zijn niet goed in het overzien van de toekomst. We denken dat alles wat verder weg zit wel zal lukken waardoor we weinig realistisch plannen. Beloning op de korte termijn zoals de ‘cijfers in orde’, zal dan ook altijd meer trekken dan de grotere beloning, zoals ‘financieel gezond’, van de lange termijn.”

Verhalen zetten gedrag in beweging

In haar nieuwe boek Maak van verhalen je superkracht (2025) laat Van Dinteren zien hoe trainers, sprekers en leiders verhalen in kunnen zetten als krachtig communicatiemiddel om zo gedragsverandering op gang te brengen. Ze vraagt ze zich af of HR-managers die kracht al genoeg benutten. “Ik weet niet of HR-managers veel verhalen inzetten. Maar ze zouden het zeker kunnen doen om duidelijk te maken welke waarden je organisatie heeft. Of om medewerkers te inspireren met een einddoel.”

Verhalen hoeven niet groots of meeslepend te zijn. “Elke leidinggevende kan verhalen inzetten om een punt of omslag in te leiden. Het delen van verhalen zorgt ook voor meer verbinding in teams en in de organisatie.”

Wat HR vandaag al kan doen

Grote verandertrajecten beginnen vaak met kleine, bewuste stappen. Volgens Van Dinteren helpt het ten eerste als HR realistischer kijkt naar de grote hoeveelheid veranderingen die op mensen afkomen. Daarnaast is het belangrijk oog te hebben voor het feit dat bewegingen vaak niet worden afgemaakt, omdat blijkt dat het bij een bepaalde groep toch niet werkt. “Ik geloof dat we vaak niet alle breinen mee laten denken,” is haar overtuiging.
Tot slot benadrukt ze dat de kracht van HR niet ligt in het trekken, maar in de begeleidende rol: “HR-professionals zouden medewerkers en leidinggevenden meer kunnen ondersteunen. Zij kunnen helpen, maar het vertalen van strategie naar executie gebeurt uiteindelijk bij de medewerkers zelf.”

De impact van kleine veranderingen

Van Dinteren verzorgt samen met drie gerenommeerde docenten de Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht. Welke verandering bij deelnemers van de leergang zou Van Dinteren na afloop het liefst zien? “Ik word heel blij als mensen zijn begonnen, al is het klein. Dat ze zichzelf beter begrijpen en daardoor ook meer open staan voor de ‘breinen’ om hen heen. Dat wil zeggen dat je als leider doorvraagt bij medewerkers en er achter probeert te komen welke patronen en emoties dominant zijn voor iemands handelen.”

Goede manieren om hier achter te komen zijn volgens Van Dinteren:

• biografische opdrachten waarin je mensen vraagt om hun ‘ouderlijk nest’ te beschrijven of tekenen en de waarden die ze hebben meegekregen.
• Het SCARF-model inzetten om er achter te komen hoe iemand reageert op (on)veiligheid. SCARF staat voor status, zekerheid, autonomie, verbinding en transparantie. “Elk van deze factoren kan van invloed zijn om iemand te motiveren of juist van je af te laten bewegen. Daarnaast helpen modellen vanuit systemisch werken ook heel goed om patronen bij individuen en teams te onderzoeken en wellicht te veranderen of te beïnvloeden.”

“En wat ik vooral hoop, is dat ze met een stofkam door de organisatie zijn gegaan om alles wat er is eens te bekijken op effectiviteit. Vaak zie je dat POP-formulieren of vergaderingen totaal niet aansluiten bij de werking van ons brein. Ze sturen geen gedragsverandering.  Mensen veranderen hun gedrag als ze zelf gemotiveerd en overtuigd zijn van het nut en een verbinding ervaren met het onderwerp of de organisatie.

Ook externe prikkels door bijvoorbeeld verandering van systemen kunnen werken en soms helpt straffen en belonen ook. Al helpt een positieve prikkel meer om een verandering vol te houden. Al met al kunnen we met onze cortex plannen verzinnen terwijl ons oerbrein in het hier en nu beïnvloed wordt door emoties, de context of patronen. Dat soort zaken veranderen, heeft vaak al een grote impact.”

Persoonlijk leiderschap

Wat haar eigen leiderschap het meest heeft veranderd? “Een uitspraak die al jaren met mij meegaat: je kunt mensen alleen in verbinding écht raken. Ik vind die nog steeds heel waar en die raakt voor mij de kern van persoonlijk leiderschap.”

Leergang Leidinggeven vanuit je persoonlijke veranderkracht

Ontdek tijdens deze driedaagse leergang hoe inspiratie, zelfinzicht en meer zicht op psychologische processen je helpen om authentiek, zelfverzekerder en daarmee effectiever leiding te geven.

Meer informatie

LEES OOK: Neuroscience: zo helpen leiders hun team over de natuurlijke weerstand tegen verandering heen