‘Alles draait om geluk’
”Change draait om vakmanschap, verandervermogen en vitaliteit – maar vooral om geluk.” Dat zegt Susan Eeftink, strategisch business partner bij de Rabobank. Wat betekent verandering?
“Ik ben zo’n zeventien jaar geleden vanuit de retail overgestapt naar de bancaire wereld. Dat was nogal een verandering. Een bank staat dichter bij het hart van het leven dan de retail. Met geld kun je je dromen waarmaken – of niet. Geld raakt aan het geluk van mensen.”
Tekst: Janneke Schenning en Jessica van Wingerden
Wat was de uitdaging voor je – wat wilde je bereiken?
“Ik voorzag dat de bancaire wereld enorm op de schop zou gaan. De houdbaarheid van veel activiteiten was beperkt, onder meer door de toenemende automatisering en ICT. ‘Hier gaat wat gebeuren,’ dacht ik – en toen moest de bankencrisis nog komen. Ik vond het een uitdaging om dat veranderingsproces mee vorm te geven.”
Hoe heb je die verandering aangepakt?
“We moesten een transitie door: de transitie van een wat traditioneel, naar binnen gericht bedrijf naar een veel opener houding en meer doorstroom naar buiten. De flexibilisering rukte destijds overal op, maar de houding binnen de bank was toch: ik werk hier en ik blijf hier werken. Ik heb in die jaren veel speldjes uitgedeeld, voor 25 of 40 jaar trouwe dienst.”
Dus ontmoette je weerstand.
“De houding bij reorganisaties was: even bukken, dan waait het wel over. Maar dat deed het niet. We moesten als bank méé met de ontwikkelingen in de samenleving. Waar ik steeds over sprak met collega’s was: denk na over de toekomst van je vak. Bestaat dat vak over tien jaar nog? En zo ja: heeft het nog dezelfde inhoud? En vind jij het dan nog steeds heel leuk om bankier te zijn? Zo niet: wat is je plan B of C?”
In 2016 werd de Rabobank één organisatie, waar jij nu strategisch business partner binnen HR bent. Draait je werk nu nog steeds om verandering?
“Meer dan ooit eigenlijk. Want we blijven een bedrijf dat in verandering is, wat ook gepaard gaat met een stevige krimp. Dus de vraag blijft hoe je vorm geeft aan die veranderingen. En hoe bereik je je mensen met die boodschap?
Bij dat laatste helpt het dat ik zelf directeur van een lokale bank ben geweest – ik snap wat mensen drijft in het lokale bankbedrijf. En ik weet dat je ook eerst je eigen angst onder ogen moet zien. Tijdens een directeurenoverleg heb ik daar laatst nog op ingezoomd. Ik vertelde dat ik zelf als directeur ook wel eens ’s nachts zwetend wakker werd toen ik op zoek moest naar een nieuwe stap in mijn loopbaan.
Gevoelens van angst horen bij het nemen van moedige stappen. Dan moet je juist leren door te ademen. Want je hebt als mens niet alleen een hoofd, maar ook een hart. Je kunt niet alleen vanuit de ratio reageren, vanuit een organogram of strategie. Je zult ook moeten voelen wat je passie is, waar je echt voor wilt gaan. Waar wil je aan bijdragen en waar word je gelukkig van.”
WETENSCHAP
Het afgelopen decennium zijn werk en de manier waarop we werken veranderd door ontwikkelingen die elkaar doorlopend opvolgen. Denk daarbij zowel aan technologische als economische en maatschappelijke ontwikkelingen. In veel beroepen kunnen we zelfs spreken van een ware roltransitie: de wijze waarop de medewerker van oudsher gewend was het werk invulling te geven, krijgt een heel andere betekenis (World Economic Forum, 2016). Ook in de financiële sector hebben deze veranderingen een directe invloed op het werk van alle professionals.
Neem als voorbeeld de manier waarop de meeste van ons vandaag de dag onze bankzaken regelen. Tien jaar geleden was onlinebankieren nog bijzonder, tegenwoordig regelen heel veel mensen hun betalingen niet alleen online maar ook via apps die niet langer alleen van banken zijn. Het aantal bankkantoren van alle grootbanken in ons land is de afgelopen jaren sterk afgenomen. In lijn daarmee zijn niet alleen veel banen in de sector verdwenen, maar zijn er ook steeds meer banen met een digitale focus bijgekomen. Veranderingen zijn in de financiële sector een constante factor geworden. Het is het voor professionals meer dan ooit noodzakelijk om te blijven ontwikkelen (Herrera, Chan, Legault, Kassim, & Sharma, 2011). De skills die nodig zijn voor de banen van de 21ste eeuw vragen om andere kennis en vaardigheden, maar ook om een andere mindset. Niet alleen in de financiële sector, er is bijna geen werkplek te bedenken die blijft zoals hij was.
Maar toch kun je niet zonder strategie…
“Klopt. En gelukkig hebben we vanuit HR een hele goede strategische change-agenda neergezet. Die draait om drie begrippen: vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen. Die drie elementen helpen om regie te pakken op je loopbaan en op je levensgeluk.”
Wat is ‘vakmanschap?’
“Vakmanschap is je vermogen om jezelf blijvend te ontwikkelen en te blijven leren. We hebben als bank een scan gedaan naar wat, volgens ons, de banen en de skills van de toekomst zijn. Op basis daarvan bieden we gericht trainingen aan – bijvoorbeeld op het gebied van datamanagement – om mensen te helpen hun skills te behouden en uit te bouwen.”
Na ‘vakmanschap’ kwam ‘verandervermogen’. Hoe staat het daar mee?
“Traditioneel betekent ‘veranderen’ bijna altijd dat je beter moet worden in iets wat dat je nog niet goed kunt. Net zoals je bij tennis altijd maar op die vervelende backhand moet oefenen. Dat hebben we omgedraaid: waar ben je goed in, wat is je kracht? En hoe kun je dat verder uitbouwen?”
Maar ook, ben je in staat te reflecteren op jezelf, na te denken waar je passie ligt en wat wil je bijdragen aan onze bank?
“Dit hebben we de basis gemaakt voor ons beoordelingssysteem; GROW!”
Maar dóen medewerkers dat dan ook?
“Ja, daar ben ik heel positief over. Ik zie dat mede- werkers een enorme stap gezet hebben de afgelopen jaren. Het mooie is ook dat medewerkers dit ook met elkaar gaan oppakken.
De functie van secretaresse is bijvoorbeeld sterk in beweging, maar een aantal secretaresses zag dat hun collega’s zich daar nog niet zo bewust van waren. Dus hebben die voortrekkers zelf een ontwikkeltraject opgezet, en hebben daarvoor een budget aangevraagd. Dat is volledig bottom-up ontstaan. Geweldig toch?
Aan de andere kant bieden we ook vanuit HR hulp om medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen. Zo hebben we time-2-Grow waarin we allerlei leerinterventies aanbieden. En hebben we een financiële scan ontwikkeld waarmee je kunt onderzoeken of je financieel bent voorbereid op het werken buiten de bank.”
Het derde begrip is ‘vitaliteit’. Loopt iedereen inmiddels marathons?
“We leggen ‘vitaliteit’ breder uit dan lichamelijke fitheid. Het gaat ook om je houding: hoe sta je bijvoorbeeld voor een groep? Met energie, en krijgen anderen ook energie van jou? Kan jij mensen inspireren?
Maar inderdaad, het lichamelijke aspect wordt niet vergeten. Medewerkers kunnen samen sporten, we hebben hier op het hoofdkantoor een fitnessruimte en lokale banken bieden vaak een abonnement op een sportschool aan.
Het gaat echter niet alleen om mensen activeren maar ook om de balans, hoe ga je om met je herstel. Je kunt een slaapprogramma volgen, we stimuleren gezonde voeding in ons bedrijfsrestaurant en we bieden yoga en mindfulness-training aan. Dat laatste trouwens onder werktijd. We zien dat veel medewerkers ’s avonds thuis de laptop nog open klappen – dan mogen ze onder werktijd toch best een uurtje aan yoga doen?”
Wat heeft dat alles tot nu toe voor resultaat gehad?
“Ik zie dat er de afgelopen jaren een volwassen arbeidshouding is ontstaan: de medewerkers zijn zelfbewust geworden over hoe zij waarde toevoegen aan de bank. Ze zijn trots op hun verandervermogen en vakmanschap. Je ziet dan ook dat de cross-moves zijn toegenomen: het is steeds normaler om binnen het bedrijf iets anders te gaan doen – maar ook de mobiliteit naar buiten de bank neemt toe. Medewerkers pakken steeds meer het heft in eigen handen.”
Wat heeft dat voor gevolgen gehad voor de HR-afdeling zelf?
“We kijken anders naar HR dan vroeger. Ik zie HR als de transformatieversneller en -ondersteuner binnen de bank. Hoe dragen we bij aan het realiseren van onze missie als bank via de juiste people agenda.
Ik haal hiervoor ook meer mensen vanuit de business naar HR. Ik heb net gepraat met veertien nieuwe HR-business partners, en de helft daarvan is niet afkomstig uit HR. Zij spreken de taal van de busi- ness, maar met een warm hart voor de ontwikkeling van mensen. De diversiteit en complementariteit van zo’n team helpen enorm bij het vormgeven van het veranderproces. Ze leren van elkaar en vullen elkaar aan.”
WETENSCHAP
Voor veel professionals gaat het om een grote verandering. Een eerste kritische vraag is of het veranderende werk nog past bij persoonlijke waarden en ambities. Onderzoek laat zien dat de aansluiting van de persoonlijke waarden en de organisatiewaarden een belangrijke voorspeller is van het ervaren van betekenisvol werk, het inzetten van talent en de bevlogenheid van medewerkers (Van Wingerden, Berger & Poell, 2018). Mensen kiezen veelal bewust voor een bepaalde baan en werkomgeving die past bij de eigen waarden omdat zij betekenisvol voor anderen willen zijn. Sterker nog, onderzoek laat zien dat betekenisvol werk belangrijk is voor medewerkers en zelfs hoger wordt gewaardeerd dan salaris, baanzekerheid en carrièrekansen (Cascio, 2003; Grant, 2007; Harpaz & Fu, 2002).
Maar wanneer is werk betekenisvol? Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat werk als betekenisvol wordt ervaren als:
1. Het werk aansluit op wat medewerkers belangrijk vinden.
2. Medewerkers in hun werk kunnen doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben.
3. Medewerkers het verschil kunnen maken vanuit hun talenten en vanuit wat zij belangrijk vinden.
4. Medewerkers in een omgeving werken waarin zij graag het verschil willen maken.
Betekenisvol werk is dus werk waarbij de doelen van werk en organisatie in lijn zijn met persoonlijke idealen, opvattingen en standaarden. Daarmee gaat het ervaren van betekenisvol werk om een diepgaande persoonlijke verbinding tussen een individu en zijn of haar werk. Maar dat is nog niet voldoende. Het kan namelijk prima in orde zijn met die match van doelen, waarden, opvattingen en standaarden. Maar als vervolgens medewerkers hun talenten onvoldoende kunt inzetten, zullen ze het werk waarschijnlijk als minder betekenisvol ervaren. Dat is een gemiste kans voor organisaties, want medewerkers die het werk als betekenisvol ervaren, zijn meer gemotiveerd en zetten net dat stapje extra om de doelen te bereiken (Seibert, Wang, & Courtright, 2011).
Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het ervaren van betekenisvol werk een belangrijke voorspeller is van welzijn en prestaties van medewerkers en organisaties. Bij welzijn kun je bijvoorbeeld denken aan algehele gezondheid, geluk in het leven, bevlogenheid in het werk, duurzame inzetbaarheid en prestaties van medewerkers. Verder toont onderzoek ook aan dat het gebrek aan betekenisvol werk maakt dat medewerkers niet betrokken zijn bij het werk, cynisch worden, vervreemden van hun orga- nisatie en het risico lopen om op den duur ziek te worden van hun werk.
Naast de invloed van betekenisvol werk op welzijn en prestaties tonen recente studies aan dat het ervaren van betekenisvol werk ook van invloed is op de manier waarop medewerkers naar hun werk kijken en welk gedrag zij vertonen (Van Wingerden & Poell, 2017). Het ervaren van betekenisvol werk is bijvoorbeeld van invloed op de kansen die medewerkers zien om zelf de regie in het werk te nemen, maar ook op het inzetten van sterke kanten in het werk en het op eigen initiatief aanpassen van werkzaamheden zodat ze beter aansluiten op de eigen behoeftes (Van Wingerden & Van der Stoep, 2018; Wrzesniewski, LoBuglio, Dutton & Berg, 2013). Kortom, genoeg redenen om werk te maken van betekenisvol werk. Maar hoe doe je dat?
Vanuit de verschillende facetten van het HR-beleid kun je hier gericht op sturen. Zo start het stimuleren van betekenisvol werk bij de werving en selectie van kandidaten. Niet alleen kandidaten aannemen op basis van de juiste ervaring en diploma’s, maar ook op de aansluiting van persoonlijke waarden en organisatiewaarden. Bij de onboarding van nieuwe medewerkers kun je heel gericht aandacht besteden aan de ‘why’ of het hogere doel van de organisatie. Daarbij is het belangrijk dat medewerkers zelf zien en begrijpen hoe hun werk dagelijks bijdraagt aan dat hogere doel.
In het stimuleren van betekenisvol werk richt je het beleid en de regelingen natuurlijk niet alleen op nieuwe medewerkers. De gesprekscyclus is een uit- gelezen kans om in dialoog met medewerkers te toetsen of de aansluiting van medewerker, werk en organisatie nog klopt. Aan de hand van vier simpele vragen kan worden getoetst in welke mate het werk als betekenisvol wordt ervaren:
Sluit je werk momenteel aan op wat belangrijk is voor jou?
Kun je in je werk jouw talenten inzetten?
Weet je of en hoe je het verschil maakt?
Waar maak je graag het verschil?
Omdat het ervaren van betekenisvol werk heel per- soonlijk is, zal de medewerker ook zelf de regie moeten nemen. Sommige medewerkers doet dit als vanzelfsprekend terwijl anderen daar wat ondersteuning bij kunnen gebruiken. De perceptie of medewerkers regie kunnen en mogen nemen in het werk is een belangrijke voorspeller voor daadwerkelijk gedrag (Van Wingerden & Poell, 2018). De werkomgeving heeft dus een grote invloed op het nemen van eigen regie. Die perceptie wordt beïnvloed door verschillende factoren. Zowel de organisatiecultuur ‘zo doen we dit nu eenmaal hier’ als leiderschapsgedrag. Leidinggevenden hebben een grote invloed op de ruimte die medewerkers ervaren om regie te nemen. Vanuit HR gezien is het belangrijke om te investeren in je management zodat zij het gesprek over betekenisvol werk goed kunnen voeren met medewerkers. Daarbij is het van groot belang dat leidinggevenden beseffen dat zij een voorbeeldfunctie hebben. Medewerkers doen immers niet wat hun leidinggevende zegt, maar wel wat de leidinggevende doet. Zo kunnen leidinggevenden bijvoorbeeld actief delen hoe ze zelf de regie nemen op betekenisvol werk en anderen stimuleren om hetzelfde te doen. Goed voorbeeld doet volgen, is ook in het nemen van eigen regie in het werk een belangrijk uitgangspunt.
De bankwereld was traditioneel een mannenbol- werk. Is dat nog steeds zo?
“Toen ik in 2001 binnenkwam werden er nog wel eens, laat ik zeggen, ‘aanrecht-grappen’ gemaakt. Dat is inmiddels gelukkig ondenkbaar. We hebben ontzettend veel heel goede vrouwen op allerlei posities binnen de bank, van hoog tot laag.”
Hoe belangrijk is de top bij een veranderproces?
“Cruciaal. Want het is mooi als veranderingen van onderop komen, maar mensen doen niet wat hun baas zegt: ze doen wat hun baas doet. Veranderingen moeten ook van bovenaf de organisatie indalen. Ook daarom is het goed dat we steeds meer diversiteit in het management en de groepsdirectie hebben gekregen. Dat werkt overal door. Neem bijvoorbeeld zo’n uurtje mindfulness onder werktijd: zeven jaar geleden zou dat echt ondenkbaar zijn geweest, maar dat past nu helemaal binnen onze visie als bedrijf: happy people, happy customers.”
Zo komen weer terug bij het begin van dit gesprek: geluk.
“Zeker – daar doen we het voor. Ik wil mensen geluk- kig maken, buiten en binnen de bank. Als je durft te praten vanuit levensgeluk komen mensen in beweging. Je moet niet blind je bedrijfsdoelstelling najagen en dat verpakken alsof het leuk is voor de mensen – dan werkt het niet. De centrale vraag is waar je écht gelukkig van wordt, als mens en in je werk. Als je daaraan vasthoudt, kom je in beweging. Dan komt het goed met die veranderingen.”
Auteurs
Drs. Janneke Schenning is directielid bij Schouten & Nelissen, directeur van Schouten University of Applied Sciences en PhD candidate bij de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.
Prof. dr. Jessica van Wingerden is directielid bij Schouten & Nelissen, Research Fellow aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Visiting Professor aan de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.
Referenties
Cascio, W. F. (2003). Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs. Ivey Business Journal, 68, 1-5.
Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 393-417. https://doi.org/10.5465/ AMR.2007.24351328
Harpaz, I., & Fu, X. (2002). The structure and the meaning of work: A relative stability amidst change. Human Relations, 55, 639-668. https://doi. org/10.1177/0018726702556002
Herrera, F., Chan, G., Legault, M., Kassim, R.M. & Sharma, V. (2011). The digital workplace, think, share, do. Deloitte. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/human-capital/The_digital_workplace.pdf
Seibert, S. E., Wang, G., & Court- right, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96, 981-1003. https://doi.org/10.1037/ a0022676
Van Wingerden, J., Berger, L., & Poell, R. (2018). The role of person-organization value fit in employees’ experience of meaningful work, use of strengths and work engagement. Business Management and Strategy, 9(2), 1-17.
Van Wingerden, J., & Van der Stoep, J. (2018). The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PloS one, 13(6), e0197599. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599
Wingerden, J. V., & Poell, R. F. (2017). Employees’ perceived opportunities to craft and in-role performance: the mediating role of job crafting and work engagement. Frontiers in psychology, 8, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01876.
World Economic Forum (2016). The future of jobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution. Cologny/Geneva: World Economic Forum.
Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013). Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work. In Advances in positive organizational psychology, 281-302. Emerald Group Publishing Limited.
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff Media, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Marloes Willems
Accountmanager