‘Alles draait om geluk’

”Change draait om vakmanschap, verandervermogen en vitaliteit – maar vooral om geluk.” Dat zegt Susan Eeftink, strategisch business partner bij de Rabobank. Wat betekent verandering?
“Ik ben zo’n zeventien jaar geleden vanuit de retail overgestapt naar de bancaire wereld. Dat was nogal een verandering. Een bank staat dichter bij het hart van het leven dan de retail. Met geld kun je je dromen waarmaken – of niet. Geld raakt aan het geluk van mensen.”

Tekst: Janneke Schenning en Jessica van Wingerden

Wat was de uitdaging voor je – wat wilde je bereiken?
“Ik voorzag dat de bancaire wereld enorm op de schop zou gaan. De houdbaarheid van veel activiteiten was beperkt, onder meer door de toenemende automatisering en ICT. ‘Hier gaat wat gebeuren,’ dacht ik – en toen moest de bankencrisis nog komen. Ik vond het een uitdaging om dat veranderingsproces mee vorm te geven.”

Hoe heb je die verandering aangepakt?
“We moesten een transitie door: de transitie van een wat traditioneel, naar binnen gericht bedrijf naar een veel opener houding en meer doorstroom naar buiten. De flexibilisering rukte destijds overal op, maar de houding binnen de bank was toch: ik werk hier en ik blijf hier werken. Ik heb in die jaren veel speldjes uitgedeeld, voor 25 of 40 jaar trouwe dienst.”

Dus ontmoette je weerstand.
“De houding bij reorganisaties was: even bukken, dan waait het wel over. Maar dat deed het niet. We moesten als bank méé met de ontwikkelingen in de samenleving. Waar ik steeds over sprak met collega’s was: denk na over de toekomst van je vak. Bestaat dat vak over tien jaar nog? En zo ja: heeft het nog dezelfde inhoud? En vind jij het dan nog steeds heel leuk om bankier te zijn? Zo niet: wat is je plan B of C?”

In 2016 werd de Rabobank één organisatie, waar jij nu strategisch business partner binnen HR bent. Draait je werk nu nog steeds om verandering?
“Meer dan ooit eigenlijk. Want we blijven een bedrijf dat in verandering is, wat ook gepaard gaat met een stevige krimp. Dus de vraag blijft hoe je vorm geeft aan die veranderingen. En hoe bereik je je mensen met die boodschap?

Bij dat laatste helpt het dat ik zelf directeur van een lokale bank ben geweest – ik snap wat mensen drijft in het lokale bankbedrijf. En ik weet dat je ook eerst je eigen angst onder ogen moet zien. Tijdens een directeurenoverleg heb ik daar laatst nog op ingezoomd. Ik vertelde dat ik zelf als directeur ook wel eens ’s nachts zwetend wakker werd toen ik op zoek moest naar een nieuwe stap in mijn loopbaan.

Gevoelens van angst horen bij het nemen van moedige stappen. Dan moet je juist leren door te ademen. Want je hebt als mens niet alleen een hoofd, maar ook een hart. Je kunt niet alleen vanuit de ratio reageren, vanuit een organogram of strategie. Je zult ook moeten voelen wat je passie is, waar je echt voor wilt gaan. Waar wil je aan bijdragen en waar word je gelukkig van.”

Maar toch kun je niet zonder strategie…
“Klopt. En gelukkig hebben we vanuit HR een hele goede strategische change-agenda neergezet. Die draait om drie begrippen: vakmanschap, vitaliteit en verandervermogen. Die drie elementen helpen om regie te pakken op je loopbaan en op je levensgeluk.”

Wat is ‘vakmanschap?’
“Vakmanschap is je vermogen om jezelf blijvend te ontwikkelen en te blijven leren. We hebben als bank een scan gedaan naar wat, volgens ons, de banen en de skills van de toekomst zijn. Op basis daarvan bieden we gericht trainingen aan – bijvoorbeeld op het gebied van datamanagement – om mensen te helpen hun skills te behouden en uit te bouwen.”

Na ‘vakmanschap’ kwam ‘verandervermogen’. Hoe staat het daar mee?
“Traditioneel betekent ‘veranderen’ bijna altijd dat je beter moet worden in iets wat dat je nog niet goed kunt. Net zoals je bij tennis altijd maar op die vervelende backhand moet oefenen. Dat hebben we omgedraaid: waar ben je goed in, wat is je kracht? En hoe kun je dat verder uitbouwen?”

Maar ook, ben je in staat te reflecteren op jezelf, na te denken waar je passie ligt en wat wil je bijdragen aan onze bank?
“Dit hebben we de basis gemaakt voor ons beoordelingssysteem; GROW!”

Maar dóen medewerkers dat dan ook?
“Ja, daar ben ik heel positief over. Ik zie dat mede- werkers een enorme stap gezet hebben de afgelopen jaren. Het mooie is ook dat medewerkers dit ook met elkaar gaan oppakken.
De functie van secretaresse is bijvoorbeeld sterk in beweging, maar een aantal secretaresses zag dat hun collega’s zich daar nog niet zo bewust van waren. Dus hebben die voortrekkers zelf een ontwikkeltraject opgezet, en hebben daarvoor een budget aangevraagd. Dat is volledig bottom-up ontstaan. Geweldig toch?

Aan de andere kant bieden we ook vanuit HR hulp om medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen. Zo hebben we time-2-Grow waarin we allerlei leerinterventies aanbieden. En hebben we een financiële scan ontwikkeld waarmee je kunt onderzoeken of je financieel bent voorbereid op het werken buiten de bank.”

Het derde begrip is ‘vitaliteit’. Loopt iedereen inmiddels marathons?
“We leggen ‘vitaliteit’ breder uit dan lichamelijke fitheid. Het gaat ook om je houding: hoe sta je bijvoorbeeld voor een groep? Met energie, en krijgen anderen ook energie van jou? Kan jij mensen inspireren?

Maar inderdaad, het lichamelijke aspect wordt niet vergeten. Medewerkers kunnen samen sporten, we hebben hier op het hoofdkantoor een fitnessruimte en lokale banken bieden vaak een abonnement op een sportschool aan.

Het gaat echter niet alleen om mensen activeren maar ook om de balans, hoe ga je om met je herstel. Je kunt een slaapprogramma volgen, we stimuleren gezonde voeding in ons bedrijfsrestaurant en we bieden yoga en mindfulness-training aan. Dat laatste trouwens onder werktijd. We zien dat veel medewerkers ’s avonds thuis de laptop nog open klappen – dan mogen ze onder werktijd toch best een uurtje aan yoga doen?”

Wat heeft dat alles tot nu toe voor resultaat gehad?
“Ik zie dat er de afgelopen jaren een volwassen arbeidshouding is ontstaan: de medewerkers zijn zelfbewust geworden over hoe zij waarde toevoegen aan de bank. Ze zijn trots op hun verandervermogen en vakmanschap. Je ziet dan ook dat de cross-moves zijn toegenomen: het is steeds normaler om binnen het bedrijf iets anders te gaan doen – maar ook de mobiliteit naar buiten de bank neemt toe. Medewerkers pakken steeds meer het heft in eigen handen.”

Wat heeft dat voor gevolgen gehad voor de HR-afdeling zelf?
“We kijken anders naar HR dan vroeger. Ik zie HR als de transformatieversneller en -ondersteuner binnen de bank. Hoe dragen we bij aan het realiseren van onze missie als bank via de juiste people agenda.

Ik haal hiervoor ook meer mensen vanuit de business naar HR. Ik heb net gepraat met veertien nieuwe HR-business partners, en de helft daarvan is niet afkomstig uit HR. Zij spreken de taal van de busi- ness, maar met een warm hart voor de ontwikkeling van mensen. De diversiteit en complementariteit van zo’n team helpen enorm bij het vormgeven van het veranderproces. Ze leren van elkaar en vullen elkaar aan.”

De bankwereld was traditioneel een mannenbol- werk. Is dat nog steeds zo?
“Toen ik in 2001 binnenkwam werden er nog wel eens, laat ik zeggen, ‘aanrecht-grappen’ gemaakt. Dat is inmiddels gelukkig ondenkbaar. We hebben ontzettend veel heel goede vrouwen op allerlei posities binnen de bank, van hoog tot laag.”

Hoe belangrijk is de top bij een veranderproces?
“Cruciaal. Want het is mooi als veranderingen van onderop komen, maar mensen doen niet wat hun baas zegt: ze doen wat hun baas doet. Veranderingen moeten ook van bovenaf de organisatie indalen. Ook daarom is het goed dat we steeds meer diversiteit in het management en de groepsdirectie hebben gekregen. Dat werkt overal door. Neem bijvoorbeeld zo’n uurtje mindfulness onder werktijd: zeven jaar geleden zou dat echt ondenkbaar zijn geweest, maar dat past nu helemaal binnen onze visie als bedrijf: happy people, happy customers.”

Zo komen weer terug bij het begin van dit gesprek: geluk.
“Zeker – daar doen we het voor. Ik wil mensen geluk- kig maken, buiten en binnen de bank. Als je durft te praten vanuit levensgeluk komen mensen in beweging. Je moet niet blind je bedrijfsdoelstelling najagen en dat verpakken alsof het leuk is voor de mensen – dan werkt het niet. De centrale vraag is waar je écht gelukkig van wordt, als mens en in je werk. Als je daaraan vasthoudt, kom je in beweging. Dan komt het goed met die veranderingen.”

Auteurs

Drs. Janneke Schenning is directielid bij Schouten & Nelissen, directeur van Schouten University of Applied Sciences en PhD candidate bij de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Prof. dr. Jessica van Wingerden is directielid bij Schouten & Nelissen, Research Fellow aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Visiting Professor aan de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Referenties

Cascio, W. F. (2003). Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs. Ivey Business Journal, 68, 1-5.

Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 393-417. https://doi.org/10.5465/ AMR.2007.24351328

Harpaz, I., & Fu, X. (2002). The structure and the meaning of work: A relative stability amidst change. Human Relations, 55, 639-668. https://doi. org/10.1177/0018726702556002

Herrera, F., Chan, G., Legault, M., Kassim, R.M. & Sharma, V. (2011). The digital workplace, think, share, do. Deloitte. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/human-capital/The_digital_workplace.pdf

Seibert, S. E., Wang, G., & Court- right, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96, 981-1003. https://doi.org/10.1037/ a0022676

Van Wingerden, J., Berger, L., & Poell, R. (2018). The role of person-organization value fit in employees’ experience of meaningful work, use of strengths and work engagement. Business Management and Strategy, 9(2), 1-17.

Van Wingerden, J., & Van der Stoep, J. (2018). The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PloS one, 13(6), e0197599. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0197599

Wingerden, J. V., & Poell, R. F. (2017). Employees’ perceived opportunities to craft and in-role performance: the mediating role of job crafting and work engagement. Frontiers in psychology, 8, https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01876.

World Economic Forum (2016). The future of jobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution. Cologny/Geneva: World Economic Forum.

Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E., & Berg, J. M. (2013). Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work. In Advances in positive organizational psychology, 281-302. Emerald Group Publishing Limited.