Dit interview maakt deel uit van een reeks. CHRO besteedt in 2021 aandacht aan het thema: de wendbare organisatie. In dat kader brengt LTP Executive Services als kennispartner vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviews worden gehouden Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

Fotografie: Ton Zonneveld

Hoe laat je een organisatie extreem groeien zonder corporate te worden? Dat is volgens Alrik Boonstra, sinds 2017 Executive Director HR van Jumbo, momenteel het grootste dilemma waar de top van Jumbo voor staat. De ongekende groeiambities van de organisatie, die in 3 jaar in omvang verdubbelde en nu zo’n 100.000 fte’s telt, zorgen voor een permanente staat van alertheid, bereidheid tot grenzen verleggen, flexibiliteit en ontwikkelen. 

Wendbaarheid zit bij Jumbo in het DNA

Met als welkom bijeffect dat de extreme omstandigheden, die de pandemie het afgelopen jaar met zich meebracht, soms haast aanvoelden als business as usual. Al moest ook Jumbo het afgelopen jaar alle zeilen bijzetten om klanten en medewerkers een veilige, en tegelijkertijd ook nog leuke, winkel- en werkervaring te kunnen blijven garanderen. 
Het ligt meer dan voor de hand dat in deze context concepten als agility, agile leiderschap en veerkracht van winkelvloer tot boardroom de dagelijkse praktijk zijn. 

Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Business Psychologen, ging met Alrik Boonstra in gesprek over de vraag hoe hij die wendbaarheid en veerkracht als CHRO vormgeeft in de dagelijkse processen en waar hij dan tegenaan loopt. Want wie voor extreme groei kiest en het schijnbaar onmogelijke tóch mogelijk wil maken, kan extreme dilemma’s verwachten.

Frontlinie

Jean-Paul: “Wat heeft de crisis het afgelopen jaar van de organisatie qua wendbaarheid geëist?
Alrik: “In de omstandigheden van de pandemie, maar ook in de groeidynamiek van de afgelopen jaren, heeft het enorm geholpen dat we de verantwoordelijkheid om de klant de leukste ervaring te geven altijd al zo dicht mogelijk bij de klant hebben gelegd. Daardoor zijn onze leiders in de ‘frontlinie’ gewend om zelf te ondernemen en beslissingen te nemen, binnen de kaders die vanuit het corona-crisisteam werden gegeven. Het afgelopen jaar kwam daar voor leidinggevenden bij om al het mogelijke te doen om medewerkers zo veilig mogelijk te laten werken, en zo goed mogelijk met de mentale spanningen te laten omgaan.”

Jean-Paul: Een crisis is toch een andere situatie, waarin organisaties vaak juist centraler gaan sturen? 
Alrik: “Die neiging heb je inderdaad, maar dat is niet de filosofie die wij aanhangen. Zeker in het begin van de crisis in de fase dat je processen aan het uitzoeken bent en fijnslijpt, heeft dat decentrale aansturingsmodel ons enorm geholpen om snel te kunnen inspelen. In de loop van het jaar zijn we wel bepaalde zaken meer centraal gaan regelen, of wat helderder de kaders gaan aangeven. Die balans proberen we altijd te zoeken bij Jumbo”

Jumbo heeft meer een ontwikkel-mindset dan een verander-mindset

Terugkijkend op de afgelopen jaren heeft die wendbaarheid altijd al in de organisatie gezeten, weet Alrik Boonstra. “Die zit als het ware in ons DNA. Daarbij leunen wij sterk op wat wij het frietzakmodel noemen. In de punt van de zak zit het management. Zij zijn in alle opzichten dienend aan de brede laag medewerkers en managers daarboven. Dus aan hen die in de frontlinie werken in de winkels, op de bezorgbussen en op onze supply chain sites en elke dag de klant bedienen. 

“Om lokaal wendbaar te zijn, leggen we de verantwoordelijkheid bij alles hoog in de frietzak. Daarvoor hebben de Jumbo-medewerkers onder meer de 7 Zekerheden als organisatie-instrumenten. Binnen dat kader om de klant te bedienen, zijn onze collega’s heel wendbaar en worden ze geacht ondernemend te zijn, met de 7 Zekerheden in de hand.  Het dilemma daarbij is dat je in een grote retailorganisatie als deze ook zoekt naar economies of scale dus we proberen beide te doen en wel tegelijkertijd” 

Ander gedrag aan de top

Jean-Paul: Jullie legden de verantwoordelijkheid dus al voor de crisis laag in de organisatie, of zoals jullie dat noemen ‘hoog in de frietzak.  In hoeverre heeft de crisis toch ander gedrag gevraagd, specifiek van de top van Jumbo?

Alrik: “Veel nadruk hebben we gelegd op het stellen van scherpe kaders, het benadrukken van The Why door leidinggevenden, zodat medewerkers juist de ruimte krijgen om voor de klant de juiste dingen te doen. Die kaders stellen is ook voor onze leiders soms een uitdaging. Want wat leg je wel en niet vast in een kader, zonder in de valkuil te stappen van het aangeven van The How. Sommige managers hebben nog te veel de neiging om ook het antwoord te geven.” 

Leiders worden niet geboren, maar gemaakt

Hier heeft het zogenaamde dilemma-denken het afgelopen jaar bij geholpen. Dat betekent in essentie dat je als manager met de medewerkers de dilemma’s die spelen zo scherp mogelijk in beeld brengt. Daarbij is de kunst dat je leert de uitersten van het dilemma niet als tegenstellingen te zien, maar te overstijgen door ze als optelsom te benaderen, en ze nóg extremer maakt in je gedachte.  Dat vraagt om en-en-denken. Dat zie je ook terug in de filosofie van Jumbo: én het grootste assortiment, én de beste service, én de laagste prijzen. “Volgens de retailwetten kán dat helemaal niet. Wij bewijzen dat dat wél kan en dat is dilemmaoverstijgend denken. En dat helpt ons ook in de context van een crisis als deze op weg, want juist nu moet je niet denken dat je op alle vragen direct een antwoord hebt”

Jean-Paul: Maar werkt dat dilemma-denken in de praktijk wel altijd zo gemakkelijk? 
Alrik: “Dat wisselt in zoverre dat de ene manager dit met plezier in de praktijk brengt, terwijl het de andere manager zichtbaar moeite kost. De familie (Van Eerd, red.) brengt deze manier van werken met veel plezier in de praktijk, wat ook andere managers in de organisatie helpt hun weg hierin vorm te geven. 

 

Lees de complete editie: CHRO Magazine 1-2021
 

“We begeleiden hen hier ook in, door middel van dialoogsessies. Dat doen we momenteel in online-sessies met 10 tot 15 managers, met vaak een directielid als sponsor. En dat gaat dan over de concrete dilemma’s die iedereen dagelijks in zijn leiderschap persoonlijk moet zien te overstijgen, we houden bij Jumbo niet zo van allerlei theoretische concepten, maar gaan liever met uitdagingen uit de praktijk aan de slag”

Omgaan met ambiguïteit

Jean-Paul: Hoe is dat dilemma-denken binnen Jumbo ontstaan? Het doet sterk denken aan omgaan met ambiguïteit, een kenmerk van de VUCA-wereld* waar we nu meer dan ooit mee te maken hebben. 
Alrik: “Anderhalf jaar geleden zijn we gaan nadenken over de vraag wat binnen Jumbo uitzonderlijke managers onderscheidt van gemiddelde managers. Dat heeft geleid tot een aantal uitgangspunten wat ons ‘ideale leiderschap’ beschrijft, uitgedrukt in een aantal waarden. Niet met als doel om perfecte managers te zijn, want daar geloven we niet zo in, maar wel om iedere dag beter te worden. Dat is een voorbeeld van de waarde ‘elke dag beter’, wat inhoudt dat iedere manager en medewerker in de organisatie elke dag streeft naar een beetje beter. 

Leiderschapsontwikkeling bestaat vooral uit jezelf ontdekken en in dialoog met anderen dilemma’s leren overstijgen

“Je hoeft niet perfect te zijn, maar wel in staat om elke dag de dilemma’s die spelen samen met je team zo scherp mogelijk te omschrijven en daar elke dag op een iets betere manier uit te komen. Dat zie je de beste managers in de organisatie doen en vooral daar ook lol in hebben. Dit thema willen we verder ontwikkelen om het leiderschap binnen Jumbo de komende jaren verder te laten groeien, want omgaan met ambiguïteit zal voorlopig bij Jumbo nog wel normaal zijn” 

Jean-Paul: Hoe zijn jullie zelf binnen de board en op directieniveau bezig met dit thema? 
Alrik: “Dit is hét thema. Binnen de RvB en de directieteams nemen als ware ook ons eigen medicijn, in de zin dat ook wij onszelf oefenen in het dilemma-denken. We zijn veel; met elkaar in gesprek over de persoonlijke dilemma’s die we zelf ervaren. Daaruit is voortgekomen dat leden van de RvB en directie ook zelf weer deelnemen aan de gesprekken, die we met de andere managers voeren. 

“Maar daarbij gebruiken we een term ambiguity bewust niet: te veel management jargon. Leiderschap is binnen Jumbo gestoeld op met elkaar in gesprek gaan en cross-functioneel samenwerken, zoals wij dat noemen. Zo zie je over specifieke thema’s en de daarbij behorende dilemma’s tussen afdelingen dialogen ontstaan. Dat begint vaak in de punt van de frietzak. En waaiert vandaar naar bovenuit. Wij zijn niet van de aanpak dat je 10.000 medewerkers tegelijk door een programma haalt. Binnen Jumbo gaat dat altijd via een reeks van dialogen of sessies die samen een olievlekwerking hebben. Leiderschapsontwikkeling bestaat vooral uit onderzoeken waar je zelf voor staat als manager en over dilemma’s praten en ermee bezig zijn in de praktijk.” 

Hyperspecialisme 

Nog een hardnekkig dilemma ontstaat door de neiging tot het ontwikkelen van specialisten in de organisatie, en het vinden van die ene perfecte collega die alles in huis heeft. Terwijl je vooral moet zoeken naar een collega die goed bij het team past. Alrik: “Je hoeft bij Jumbo niet perfect te zijn, want samen ben je onoverwinnelijk. En we hebben in de toekomst juist meer mensen nodig die niet alleen hyperspecialist zijn maar tegelijk kunnen doorgroeien naar een andere rol, ook in breedte Het maakte ons op een gegeven moment minder wendbaar, dat mensen door hun hyperspecialisme niet meer eenvoudig konden doorgroeien naar een nieuwe rol. 

Niemand is perfect maar samen zijn we onoverwinnelijk, zoek dus niet naar de perfecte collega, maar het perfecte team

“Zowel qua ontwikkeling als qua selectie zijn we overgegaan naar een benadering die ervan uitgaat dat je zowel diep als breed moet kunnen zijn. Met name die breedte gaat ons helpen flexibeler te zijn in het inzetten van onze collega’s. Bij het zoeken naar nieuwe collega’s geldt daarom in toenemende mate als bepalende eigenschap ongeremde nieuwsgierigheid om te leren en te groeien. Elke dag beter.”

Jean-Paul: Was je zelf altijd al zo veranderkrachtig, zit dat ook in jouw eigen DNA? Of heb je dat door de jaren heen gecultiveerd? 
Alrik: (lachend) “Goeie vraag. Van mezelf heb ik niet zozeer een verander-mindset, maar vooral een ontwikkel-mindset. Ik geloof dat je je omgeving kunt beïnvloeden in de zin dat je mensen kunt aanzetten zich te ontwikkelen. Zo weiger ik te geloven dat leiders geboren worden, want ik ben ervan overtuigd dat je leiderschap kunt aanleren en ontwikkelen.

“Dat is onze filosofie: jij zit aan het stuur van je eigen ontwikkeling. We leiden binnen Jumbo jaarlijks zo’n 25.000 mensen op, op alle niveaus van trainingen in onze formule uitgangspunten en gedrag dat daarbij hoort, via MBO tot een soort mini-MBA voor onze beste ondernemers. Die ontwikkel-mindset heb je bij Jumbo echt nodig. Dat past ook bij één van onze andere waardes ‘het is nooit goed genoeg, omdat het altijd beter kan’. Dat credo is gericht op ontwikkelen, wat ons in staat stelt als bedrijf de ontwikkeling door te maken die we doormaken.”    

Jean-Paul: Wat je beschrijft noemen wij bij LTP veranderkracht, wat staat voor de wil om te leren, het vermogen om daarin zo speels en onbevangen mogelijk te zijn, evenals verandering als iets positiefs zien en tot slot veerkrachtig zijn.
Alrik herkent dat: “Playfullness is inderdaad wezenlijk, ook voor Jumbo. Onze filosofie is: het moet leuk zijn om te leren, het moet niet. We zoeken ook bewust naar collega’s die alles hoewel serieus tegelijkertijd ook met een grote dosis onbevangenheid en luchtigheid kunnen benaderen. Alles gaat hier met een lach en een traan, ook onze managementprogramma’s. Feestjes vieren kunnen we heel goed hier.”

Jean-Paul: Wat is het belang van die traan?
Alrik: “Nou bijvoorbeeld als het gaat om je eigen kwetsbaarheid, dan is het ook heel normaal om af en toe wat emotie bij jezelf te ontdekken, omdat je een uitdaging hebt of tegen grenzen aan loopt. Jumbo is een bedrijf waar veel emotie in zit. Lol wordt hier afgewisseld met een goed gesprek soms ook met veel passie en emotie. Dat hoort echt bij ons bedrijf: jezelf zijn.”

Retail is detail

Jean-Paul: Is er een specifiek executive dilemma dat bij Jumbo speelt dat je vakgenoten elders zullen herkennen uit hun eigen dagelijkse praktijk? 
Alrik: “Eén dilemma dat mij persoonlijk iedere dag weer heel erg uitdaagt, is dat ik als manager binnen Jumbo dagelijks zowel bezig ben met het grotere plaatje en tegelijkertijd met het allerkleinste detail: retail is detail. Ik merk zelf dat dit in je hoofd een enorme wendbaarheid vergt en een attitude en een wil en een lol om juist met die kleinste details bezig te zijn, zonder het grote plaatje uit het ook te verliezen.

“In gesprekken met collega-CHRO’s merk ik wel eens dat zij vooral en vrijwel uitsluitend gefocust zijn op het grotere geheel en heel uitgekiende concepten en processen. Ik vind het juist leuk om ook in een individuele casus te kunnen duiken en met ‘HR-handwerk’ bezig te zijn, al is dat af en toe best een spannend persoonlijk dilemma. Het hoort ook echt bij ons bedrijf en bij mij.”

Wij vragen van onze medewerkers ongeremde nieuwsgierigheid

En dan is er bij Jumbo nog de allergie voor het hebben van te veel managementlagen. De afstand van het puntje van de frietzak tot de individuele winkels, en daarmee de klant, moet zo kort mogelijk blijven. Tegelijkertijd is er de snelle groei. Opnieuw een dilemma, want bij groei neig je ertoe om juist meer managementlagen te creëren.

Alrik: “Juist door te kiezen voor minder management en meer direct reports per manager, word je als manager uitgedaagd meer verantwoordelijkheden neer te leggen bij de teams, hoger in de frietzak.  Dit doet een beroep op het vermogen om om te gaan met het dilemma van focus op het grote plaatje combineren met focus op het kleinste detail, en het vraagt om de kunst van het kaders scheppen en ondernemerschap neerleggen bij je team. Wij ondersteunen onze managers daarin via de leiderschapssessies maar ik realiseer me heel goed dat dit veel veranderkracht en energie van hen vraagt.”

Te grote span of control

Jean-Paul: Hoeveel managementlagen richtring jullie winkels zijn er dan op dit moment? 
Alrik: “Helemaal in het puntje van de frietzak zit de Raad van Bestuur, maar in de punt van de frietzak van onze winkels heb je de directeur Sales & Operations, verantwoordelijk voor onze bijna 800 winkels. Zijn 20 S&O-managers sturen elk zo’n 30 filiaalmanagers en franchise-ondernemers aan. Tussen de winkels en de directeur Sales & Operations zit dus maar één laag, Zo’n span of control is in normale omstandigheden natuurlijk te groot. 

“Maar in plaats van een laag extra managers hebben we daaromheen cross-functionele teams van specialisten en een HRBP georganiseerd, die elk een cluster van 30 winkels ondersteunen bij de diverse operationele taken, op terreinen als sales, processen en HR. Ze hebben daarbij een behoorlijke autonomie om binnen dat team te doen wat nodig is om de klant zo blij mogelijk te maken, in hun klantgebied. Verder moet je ervoor zorgen dat je zo zelfstandig mogelijk opererende filiaalmanagers hebt, anders is die rol van S&O manager ondoenlijk, en daar is veel van onze leiderschapsontwikkeling en coaching van de directeur Sales & Operations, zijn team en de HRBP’s ook op gericht”

Jean-Paul: Wat doe jij vanuit jouw rol als CHRO om de absolute top van de organisatie wendbaar te houden?
Alrik: “Om wendbaar te blijven moet je continu veranderen. Dat doen we bij de topmanagers zowel langs de as van de zachte kant: gedrag, skills en persoonlijke ontwikkeling en via de as van de harde kant: de processen en de organisatie. Ons verandermodel bestaat uit zes elementen, verdeeld in de ‘harde’ en de ‘zachte’ kant van verandering. Daar geloof ik in, beidde tegelijkertijd aanpassen. 

“Vaak kan een verandering in structuur een ‘trigger’ zijn voor verandering in gedrag. Verder zijn we met het directieteam bezig te helpen op teamniveau transitieplannen te maken. Daarin ondersteunen wij ze vanuit HR zoveel mogelijk, maar de verantwoordelijkheid voor dat transitieplan ligt bij hen. Wat heel belangrijk is. Want het ene team heeft wat meer interventies nodig op de harde kant en het andere meer op de zachte kant, maar beide komen tegelijkertijd aan bod in onze visie op verandering”

Een organisatie is namelijk een ‘keten’ en niet een optelsom van afdelingen

“Ook in de punt van de frietzak geloven we in cross-functioneel samenwerken. We geloven dat als daar in wisselende samenstellingen besluiten worden genomen, dat ook zal gebeuren in de teams hoger in de frietzak. En dat zie je ook gebeuren. Een mooi voorbeeld is ons cross functionele team dat gaat over AGF (aardappels, groente, fruit, red). Zij werken heel intensief in één team met collega’s van Buying & Merchandising, Sales Support, Supply Chain, Sales, Formule, Marketing en onze Data & Analytics teams aan één doel: de klant verassen met bijzondere en superlekkere assortimenten. Een organisatie is namelijk een ‘keten’ en niet een optelsom van afdelingen. Dus daarom organiseren we ons ook die manier.”

Vergaderfrequentie ExCo ingeperkt

“In dat kader hebben we ook de vergaderfrequentie van het ExCo ingeperkt tot kortere wekelijkse standup-meetings. Op specialistische onderwerpen zijn er zogenaamde fit for purpose teams samengesteld bestaande uit verschillende experts die als team de verantwoordelijkheid hebben besluiten te nemen die eerder nog in het ExCo werden genomen. Je hebt bijvoorbeeld het Commercieel Team Jumbo. Dat is het team van alle commercianten in ons bedrijf met zowel de directeuren als de direct reports die de dagelijkse operatie van het bedrijf sturen, en soms sluit onze CEO ook aan in dit team. Hiërarchie doet er niet toe, het gaat om snelle, goede en praktische besluitvorming.  

“Er is een fit for purpose team Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en een fit for purpose team People & Culture. Daarin zit een aantal lijnmanagers en ikzelf, en bijvoorbeeld ook Monique van Eerd, binnen ons bedrijf verantwoordelijk voor het DNA  en cultuur. Samen nemen we beslissingen als het gaat om People & Culture, bijvoorbeeld als het gaat om welke leiderschapsprogramma’s we inzetten of hoe we ons beloningsbeleid naar de toekomst willen vormgeven of hoe we ons 100 jarig bestaan samen met onze 100.000 collega’s willen vieren dit jaar” 

Forse risico’s

Hoger in de frietzak ontstaan inmiddels ook allerlei cross-functionele teams, die exact hetzelfde gaan doen. Een proces waar Jumbo een jaar geleden mee begonnen is. Ook dat gaat ‘soms heel goed’ en ‘soms best lastig, Niet alle collega’s vinden het eenvoudig om soms grote beslissingen met forse risico’s te nemen in zo’n team. Dan kijken ze toch nog wel eens naar ‘hun’ directeur voor te veel detailsturing. Overigens is dat een wisselwerking tussen team en directeur. Dat is de manier voor Jumbo om te zorgen dat de organisatie snel kan groeien en tegelijkertijd voorkomen corporate te worden, maar juist wendbaar en flexibel blijft. 

Alrik: “Want corporate worden is het ergste wat ons kan overkomen, dáár zijn anderen veel beter in. Tegelijkertijd is extreem groeien met behoud van ons Jumbo-DNA echt niet eenvoudig, en een dagelijkse uitdaging Maar door iedere dag te erkennen dat die neiging er is en er heel expliciet over te zijn wat we wél en niet willen als bedrijf – ook vanuit onze CEO – denken we dat we in staat zullen zijn nog sneller te groeien dan we nu doen. En nog minder corporate te worden dan we zijn. Dan worden we groot zonder groot te worden, blijven we spelenderwijs groeien, met vallen en opstaan, soms met een traan, maar heel vaak met enorm veel lol”

*VUCA is een concept gelanceerd in 1987 en staat voor een realiteit die gedomineerd wordt door de eigenschappen Volatile (snel veranderend); Uncertain (onzeker); Complex (complex); Ambiguous (vaag/dubbelzinnig) 

Alrik Boonstra 
Is sinds 2017 CHRO van Jumbo, met het hoofdkantoor in Veghel, Noord-Brabant. De getogen Brabander kwam bij Jumbo terecht na een aantal jaren als partner en Managing Director van Korn Ferry Hay Group in zowel Nederland als de Verenigde Staten. Daarvoor werkte hij in commerciële managementposities voor Unilever en PepsiCo. Hij is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Universiteit Maastricht.

Jean-Paul van Londen
Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten – op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

Lees de complete editie: CHRO Magazine 1-2021