Als je tijd als leider is gekomen: wanneer stop je dan? De juiste timing geeft een voorsprong

De reacties op het vertrek van Jacinda Ardern als premier van Nieuw-Zeeland zijn in het algemeen zeer positief. Niet dat men blij is dat ze weg is – integendeel – maar omdat men het waardeert dat ze de moed heeft om te stoppen.

“Een heel verschil met leiders die hun greep verliezen, maar reageren door zich nog steviger vast te klampen”

“De Nieuw-Zeelandse premier heeft de emotionele intelligentie laten zien die velen ontberen”, schrijft The Guardian. De Engelse krant prijst haar ‘karakteristiek gracieuze’ toespraak waarin ze verklaarde dat ze na vijf en een half jaar aan de top niet langer “genoeg in de tank had’ en liet weten dat leiderschap volgens haar niet betekent dat je zo lang mogelijk alles geeft wat je hebt, maar dat je inziet wanneer je tijd erop zit.

“Een heel verschil met leiders die hun greep verliezen, maar reageren door zich nog steviger vast te klampen en zichzelf ervan te overtuigen dat ze de zaak nog kunnen keren”, aldus The Guardian met een verwijzing naar mensen als Boris Johnson en Donald Trump. 

Geen schande

In Nederland schrijft het dagblad Trouw bewonderend: “Stoppen met als reden dat de benodigde kracht en energie ontbreken voor dat veeleisende en verantwoordelijke ambt. Dat is geen schande.” Sterker nog, zegt Trouw: “Dat zouden meer mensen moeten doen.” Want veel mensen wier ’tank’ leeg is, gaan blijkbaar toch door. 

Ook Frank Vogt prijst Ardern. Vogt, leiderschapsexpert en auteur (‘DNA van Leiderschap’) wijst er op dat succes verslavend is, verdovend zelfs: “Externe waardering is prettig, en zeer lastig om afstand van te nemen.” Sterker nog, succes is in zijn ogen een ‘monster dat het ego voedt’, zegt hij.

“Je moet er als leider naar streven dat je jezelf overbodig maakt en dat anderen het werk doen”

En probeer maar eens aan de lokroep van dat ego te ontsnappen. “Je moet er als leider naar streven dat je jezelf overbodig maakt en dat anderen het werk doen. Dienend leiderschap, kijken naar het grotere plaatje vergt dat je eigenlijk je ego grotendeels uit moet schakelen. En dat ego heeft je nu juist zo ver gebracht”, zegt Karst Bongers, Business Lead bij LTP Executive Services.

Het draagt er allemaal toe bij dat afkicken van succes zeer lastig is. Ook als dat succes niet of niet meer verdiend is. Zeker als angst voor verlies van status en inkomen ook een rol spelen, wat volgens Bongers ook vaak het geval is.

Zelfreflectie zou mooi zijn

Om als leider toch bijtijds afscheid te kunnen nemen, is volgens Vogt vooral het vermogen tot zelfreflectie essentieel. “Stel je de vraag: ben ik wel de juiste man of vrouw voor deze rol? Of liever gezegd: ‘ben ik nóg wel de juiste man of vrouw’? Want omstandigheden kunnen veranderen. Kijk vooruit en stel je de vraag of je nog wel geschikt bent voor je functie.

Iemand die in het verleden geschikt was voor een bepaalde functie is dat nu misschien niet meer. Denk aan de oprichter van een bedrijf: die is niet altijd geschikt om een bedrijf dat uit de startfase is gekomen verder uit te bouwen. Een ondernemer is niet altijd een goede manager.”

Bongers wijst erop dat leiders hoe dan ook na enkele jaren vaak ‘op de automatische piloot’ sturen. Een teken aan de wand: “Graadmeter bij reflexieve leiders is vaak of ze grosso modo meer energie krijgen van hun baan, dan dat het ze energie kost. Daarnaast is het gevoel hebben waarde toe te voegen erg van belang en is het voor leiders vaak ook belangrijk dat ze het gevoel hebben zelf nog door te kunnen leren.

“Probeer niet de laatste die te zijn die in de gaten heeft dat je niet meer op je plek bent, maar de eerste. Dán vinden mensen het jammer als je vertrekt.”

“Als dat niet het geval is, dan zijn dat belangrijke red flags om te stoppen en om je heen te gaan kijken naar een nieuwe baan. Daarnaast is het belangrijk om te realiseren dat er vaak nieuwe mensen onder je zijn die beter worden dan jij. De leerling wordt dan uiteindelijk de tovenaar en dat is iets waar je zelf goed op moet letten.”

Psycholoog Rolf van der Meer (Kurson) ziet daarentegen weinig in zelfreflectie: “Ik denk niet dat veel mensen uit zichzelf hun machtspositie zullen opgeven. Naarmate je langer een belangrijke positie bekleedt, ga je steeds sterker geloven in dat succesverhaal. Waardoor je je kritische vermogen ook verliest. Met het gevaar dat je ontspoort. Macht corrumpeert, zoals dat heet. Je gaat in je eigen belang handelen, ook als dat tegen het belang van je organisatie indruist. Ook al zou het beter zijn te vertrekken, blijf je gewoon aan.”

‘Checks and balances’

Gelukkig zijn er externe adviseurs, commissarissen en anderen die de leidinggevende er mogelijk op kunnen wijzen dat hij niet op het pluche moet blijven plakken, zegt Vogt. En een leider doet er goed aan met hen ruggespraak te plegen. “De meest succesvolle leiders zoeken tegenspraak op en gaan de dialoog aan met – met name – hun commissarissen. En, omgekeerd, doen die commissarissen er goed aan om vooral kritisch te kijken naar het functioneren van een leider.”

Bongers denkt er ook zo over: “Goede leiders organiseren feedback en tegenspraak om op geregelde basis te checken of je houdbaarheidsdatum wellicht niet verlopen is. Ook organiseren ze concurrentie om zich heen en zorgen ervoor dat ze mensen onder zich hebben die hun scherp houden. Zij vinden het niet erg als er aan hun stoelpoten wordt gezaagd. Concurrentie van onderaf is niet erg en houd je scherp.”

“Geef CEO’s en andere hooggeplaatste functionarissen een termijn van maximaal vier jaar”

Probleem is volgens Van der Meer alleen dat iemand die succes heeft al snel te maken krijgt met allerlei ja-knikkers om hem heen, en die zullen hem niet snel vertellen dat hij zijn houdbaarheidsdatum heeft overschreden. Hij gelooft daarom vooral in regels en andere ‘checks and balances’ om ontsporingen te voorkomen. “Zo pleit ik ervoor dat CEO’s en andere hooggeplaatste functionarissen een termijn van maximaal vier jaar te geven.

Overigens: uiteraard is een systeem denkbaar waarin zowel ruimte is voor zelfreflectie en checks and balances. De twee hoeven elkaar niet uit te sluiten, zegt Bongers: “Ik geloof dat zelfreinigend vermogen van leiders het ideaal is waar je naar toe moet werken, maar ik onderschrijf het belang van goede checks and balances, zoals de maximale termijn – die eventueel een keer verlengd kan worden.”

De voordeur of de achterdeur?

Als een leider niet bijtijds vertrekt, zal hij vroeg of laat moeten afdruipen en – in de woorden van Vogt – ‘vertrekken door de achterdeur’, althans in publieke organisaties. “De politicus wordt weggestemd, de CEO wordt ontslagen.”. Met het gevaar dat de herinneringen aan het vroegere succes wordt overschaduwd door de ondermaatse prestaties die daarop volgden.

Nee, dan liever met opgeheven hoofd ‘door de voordeur’ vertrekken. Voordat het te laat is, voordat je gaten laat vallen. Probeer niet de laatste die te zijn die in de gaten heeft dat je niet meer op je plek bent, maar de eerste. Dán vinden mensen het jammer als je vertrekt, en behoud je de waardering waar je zo aan gehecht bent.

“Ze heeft dat heel goed gedaan door bijtijds te vertrekken en schijnbaar heel transparant te zijn over haar motieven”

En kun je misschien elders een nieuwe draai aan je carrière geven. “Zoals Ardern waarschijnlijk gaat doen”, zegt Van der Meer. “Ze heeft dat heel goed gedaan door bijtijds te vertrekken en schijnbaar heel transparant te zijn over haar motieven. Zo leg je de basis voor een geslaagde terugkeer.”