Ampelmann’s hoge gunfactor voor toptalent

CHRO Profiel: Mariska van IJzerloo
Offshorebedrijf Ampelmann maakt een stormachtige internationale groei door. Daarbij wil het hightechbedrijf wendbaar blijven en de jonge high-potentials in de organisatie alle kansen geven. HR-directeur Mariska van IJzerloo koestert daarom de cultuur van informele contacten.

‘Elke maandag om 9 uur beginnen we de week met een meeting in de kantine met alle 300 medewerkers. We vertonen dia’s van nieuwe projecten ergens in de wereld, geven updates van wat er loopt, bespreken actuele ontwikkelingen in de offshoremarkt en verwelkomen nieuwe medewerkers. Vaak gaat dat gepaard met applaus. Die bijeenkomsten zijn een enorme culture carrier,’ zegt Mariska van IJzerloo, sinds december 2015 Directeur HR bij Ampelmann. Het bedrijf maakt hightech loopbruggen voor de offshore-industrie, die steunen op hydraulisch beweegbare draagarmen die de golfbewegingen computergestuurd compenseren. Daarmee wilden de oprichters van het bedrijf het overstappen van een schip naar een boorplatform boven woeste zee even gemakkelijk maken als de straat oversteken. Deze innovatie vergroot de veiligheid en verlaagt de weersafhankelijkheid van de offshore-industrie, wat de kosten aanzienlijk verlaagt. Niet voor niets maakt Ampelmann een stormachtige groei door. Het bedrijf heeft inmiddels 450 medewerkers en kantoren in onder meer Delft, Aberdeen, Brunei, Houston en Singapore en Rio de Janeiro. Ampelmann draagt ook bij aan de nieuwe identiteit van de Haven Rotterdam. In de hypermoderne assemblagehal in de Rotterdamse haven bouwde de RDM in de jaren negentig haar laatste onderzeeboten.
Van IJzerloo: ‘Pionieren en ondernemen staan hier centraal. De medewerkers zijn allemaal jong. Van vergrijzing en vastgeroeste medewerkers is hier geen sprake. Iedereen heeft energie en potentie. Maar dat betekent ook een generatie die elke anderhalf jaar een andere rol wil. Dat moet je goed begeleiden. Daarbij groeien we zo hard dat regels en beleid hier altijd achter de werkelijkheid aan lopen. Die tomeloze energie managen, dat is de uitdaging.’
Waar komt dat concreet op neer?
‘Het zo organiseren dat je die energie in high-performance-teams bij elkaar krijgt. De vraag is dan hoe zorg ik dat teams van supergoede mensen optimaal performen en toch maximaal zichzelf kunnen blijven. Jonge mensen hebben maar weinig prikkels nodig om vooruit te kunnen. Dat moet je goed doseren.’
Hoe kun je ze net dat zetje geven waardoor ze nog beter worden?
‘Onder meer door wat ik een feed-forwardcultuur noem. Dus niet één keer per jaar terugkijken en de high-lights evalueren, maar elke drie maanden op teamniveau OKR-meetings houden (Objectives and Key Results: TA). Daarbij kijken we naar: wat hebben we de afgelopen drie maanden gedaan, wat lukte er wel, wat lukte er niet en waarom. Zo leren teams twintig keer zo snel.’  
Kan jouw eigen HR-team die snelle ontwikkeling bijbenen?
‘Ik heb geluk met mijn team. Het bestaat uit tien man, inclusief payroll. Omdat we aan het groeien zijn en geregeld buitenlandse vestigingen openen wordt dat laatste ingewikkelder. Mijn internationale ervaring komt hier ook goed van pas. Ik kan vrij snel onderscheid maken tussen wat lokaal geregeld moet worden en wat je gemakkelijker centraal kunt doen.’
Was die toenemende focus op het buitenland ook de opdracht toen je binnenkwam?
‘Het management wil alle processen in 2020 geïnternationaliseerd hebben. Daarom wilde het management de organisatiecultuur en het management uitbreiden met internationale ervaring. Verder wil het management vanuit HR een sterke focus op talent en potentieel. Zulke jonge mensen met zoveel potentie en zich ontwikkelend talent vragen een goede sturing en faciliteiten.’
Waar ben je mee begonnen?
‘Toen ik binnenkwam bleek HR verrassend klassiek opgezet. Een van de eerste doelen was strakker vooruit plannen: welke vacatures gaan er komen en wie kunnen we daar naar toe laten groeien? Zo kun je voorkomen dat er ad hoc mensen worden aangenomen. Ik werk aan het opbouwen van een interne jobmarkt, zodat leidinggevenden snel zelf kunnen zien welk talent er in huis is en wie voor welke stappen in aanmerking komt. Daar moet je als HR zo min mogelijk tussen willen zitten. Verder is er een automatisme om steeds jonge mensen aan te nemen. Maar op enkele plekken hebben we juist wat meer seniors nodig om de personeelsopbouw wat te verzwaren. Daarom ben ik gaan inventariseren waar we meer senior capabilities nodig hebben, mensen met ervaring in de grotere corporates.’
Is dat lastig?
‘Niet echt. In Delft vind je niemand die Ampelmann niet kent. We hebben nauwe connecties binnen studentenverenigingen bijvoorbeeld. Maar daarom is het juist goed de focus te verbreden naar dat deel van de arbeidsmarkt waar we ook seniors ontmoeten.’

Je ziet hier weinig vrouwen…
‘Ons management bestaat uit 6 vrouwen en 24 mannen. Dat is niet slecht als je bedenkt dat de offshore voor 95 procent uit mannen bestaat. In deze industrie moet je niet de ambitie hebben dat de man-vrouwverhouding ooit 50-50 wordt.’
De man-vrouwverhouding heeft dus geen prioriteit?
‘Nou, we weten uit onderzoek dat high-performance-teams beter worden met 1 tot 2 vrouwen in een team van 7. Met vrouwen gaat een discussie ook wel eens een andere richting op en zij hebben meer de neiging te verbinden. Vrouwen in teams leidt tot evenwichtiger besluiten. Alleen heb ik niet zo’n goede ervaringen met het stellen van targets voor aantallen vrouwen. Het is vooral belangrijk dat je een cultuur creëert waarin vrouwen het naar hun zin kunnen hebben. Als vrouw voel ik me hier totaal op mijn gemak. De jonge generatie mannen die hier werkt is sowieso al losser en communicatiever dan we van oudere generaties gewend zijn. Als ik het nu ga labelen verstoor ik een natuurlijk proces.’
Op je LinkedIn-profiel zeg je: excellente organisaties onderscheiden zich door zelfstandige, geïnspireerde mensen maar ook door data-gedreven menselijke processen.
‘Ik ben een beetje een data-geek geworden bij DENSO, een Japans bedrijf in de automotivesector. Daar werd ik gedwongen om mijn voorstellen met harde cijfers te onderbouwen en HR-interventies meetbaar te maken. Als er dan geen bewijs was voor het beoogde effect moest ik ermee stoppen. Dat vond ik een pijnlijk proces. Maar als je jezelf niet kunt overtuigen van wat je doet, hoef je er ook niet aan te beginnen. Data hebben me geleerd mijn ego als HR-manager in te tomen. Jammer genoeg is data zo’n non-sexy woord. Daarom zeg ik altijd dat ik de HR-detective ben die wil uitvinden wat mensen kenmerkt en wat we daar mee kunnen.’ 
Pas je dat ook bij Ampelmann toe?
‘Wij zijn het aan het opbouwen. De beschikbare data hebben nu een medium niveau. Ze laten bijvoorbeeld zien hoe lang medewerkers gemiddeld in dienst zijn, in welke rol zij zitten, hoe lang managers hen vast houden, enzovoort. Om meer te kunnen zeggen over welke kansen we mensen precies moeten bieden, hebben we meer data nodig. Bijvoorbeeld over wat zij hebben meegemaakt, wat hen goed maakt, wat onze excellente medewerkers gemeen hebben en wat wij daarvan kunnen leren.’
Waar ben je beducht voor nu de organisatie zo snel uitdijt?
‘Je ziet de klassieke silo’s opkomen. Die netwerken waarin iedereen elkaar blind vindt kunnen daardoor ondersneeuwen. Het gaat er om Ampelmann over de volle breedte levendig te houden. Het stimuleren van informele contacten is daarvoor cruciaal. Belangrijk is dat medewerkers geregeld van team wisselen en de binding met hun oude team intact blijft.’
Hoe bevorder je die informele contacten?
‘We hebben een kantine met lange tafels en banken waar je altijd naast collega’s van andere afdelingen zit. De ongeschreven regel is dat er dan zo min mogelijk gepraat wordt over werk. Elke maand is er een themabijeenkomst voor interne en externe mensen. En we gaan jaarlijks gezamenlijk op wintersportvakantie en organiseren een gala. Ook de zzp-ers en andere externe partijen betrekken we in de informele contacten. Met hen willen we consequent omgaan alsof het interne partners zijn.’
Hoe organiseer je dat?
‘We maken bijvoorbeeld gebruik van externe recruiters, trainingsbureaus, payrollproviders. Die nodigen we elk half jaar uit voor een inspiratie-bijeenkomst. Dat gaat over waar we mee bezig zijn, de strategie, de uitdagingen. Zij komen dan altijd met suggesties en denken mee, en doen zelf ideeën op omdat zij op hun beurt weer onderling contact hebben.’ 
Heb je een voorbeeld?
‘We verhuizen binnenkort naar een nieuw gebouw in Delft. Daarin willen we afdelingen als operations en business-development, innovations en project-owners dicht bij elkaar hebben. Uit data blijkt dat afdelingen die verder dan 50 meter uit elkaar liggen in minder dan 10 procent van de gevallen samenwerken. We ontwerpen een interieur waarin mensen gemakkelijk contact kunnen hebben. Onze externe partners brengen ons op ideeën waar we kunnen gaan kijken. Zo gaan we binnenkort het nieuwe kantoor van Eneco bezoeken. De partij die ons learning-managementplatform ontwikkelt brengt ons weer in contact met bedrijven die daarvoor goed draaiende concepten hebben. Dat scheelt ons jaren aan ontwikkeling. En omgekeerd komen mensen bij ons kijken.’
Moet je die keuzes niet baseren op data?
‘Ik laat me inspireren door goede voorbeelden. Die bepalen het ambitieniveau. De data gebruik je om te checken of je het goed doet en eventueel moet bijsturen.’
Jullie letten ook goed op de concurrenten?
‘Wij zien andere partijen die ook werken aan veiligheid in de offshore meer als familieleden. Dat geeft ons de vrijheid om grotere netwerken op te bouwen voor de langere termijn. Zo bouwen onze teams aan contacten met bedrijven met hun eigen expertise in de offshore. Dan beschik je niet over de kennis van 300 man maar over de kennis van 10.000 man.’
Welke profielen zijn cruciaal voor Ampelmann als innovatief hightechbedrijf?
‘In eerste instantie hebben we een constante stroom nodig van ingenieurs met expertise op het gebied van watergolfbewegingen en -technologie. Verder willen we een constante stroom van projectmanagers, liefst met buitenlandervaring. Zij moeten goed kunnen omgaan met de vele verschillende buitenlandse opdrachtgevers die de offshore kent. Voor die fantastisch gave rollen hebben we duizendpoten nodig.’ 
Zijn jullie voor deze groep aantrekkelijk?
‘We krijgen veel aanbod op vacatures. Mensen krijgen hier kansen. Bijvoorbeeld om na twee jaar een kantoor op te zetten in het buitenland. Wel doen we voor de zeldzame profielen aan campusrecruitment. Al benaderen internationale profielen ons steeds vaker uit zichzelf. En zij houden dat contact dan vervolgens aan. Ook krijgen we vaak mensen doorverwezen van anderen die ons een leuk bedrijf vinden. We beginnen op de radar te komen van internationale profielen. De gunfactor is duidelijk hoog.’  
Gaan jullie ook meer zwaardere managersprofielen werven vanwege de groeiambities?
‘De huidige groep managers is met een leeftijd van 35 tot 40 jaar nog jong. Die laten we het liefst doorgroeien en zich verder ontwikkelen. We willen zo de huidige cultuur intact laten. En voorkomen dat we net als iedereen worden met een zware managementlaag. Voor een heel enkele functie kijken we naar buiten. Dat moet je wel goed afstemmen. Want als er een vacature is, is het soms lastig om te wachten tot een medewerker over een half jaar kan doorstromen. Maar dit is wel belangrijk’.
Hoe zorg je als HR dat de organisatie goed kan reageren op de onzekere snel veranderende, complexe en ambigue wereld van vandaag?
‘Door zoveel mogelijk het zelflerend vermogen van de organisatie te vergroten. Bijvoorbeeld door een cultuur te creëren waarin informeel contact vanzelfsprekend is en soepel verloopt. En als MT en HR samen het verhaal van de organisatie blijven vertellen. Al die veranderingen vragen veel van iedereen. Dus moet je steeds weer herhalen wat je doet en wat belangrijk is. Als wij dat verhaal helder houden, voelt het niet als varen op een wilde oceaan. Dat vraagt soms veel energie.’
MT en HR fungeren samen als de Ampelmann die de deining compenseert?
‘Ja, zo kun je het zeggen. Dat vraagt ermee te kunnen leven dat dingen onvoorspelbaar zijn, ofwel het luchtig kunnen houden en er lol in blijven hebben.’

Gerelateerde artikelen