Andre van Heemstra (Oud-Unilever): “HR werd gekscherend het files-and-smiles-department genoemd”

Van Heemstra had tot zijn aanstelling geen enkele ervaring op het gebied van HR-management. Eerder had hij diverse marketingfuncties en posities in het algemeen management vervuld. “Mensen in het executive committee kwamen als regel voort uit marketing of finance en hadden daarna hun sporen verdiend in algemeen management. Daarnaast had iedereen internationale werkervaring, met name in de ontwikkelende wereld. Hierdoor sprak iedereen dezelfde taal”, aldus Van Heemstra. Hoewel de diplomatendroom vroeg verstoord werd zou Van Heemstra toch een nomadenbestaan leiden tijdens zijn carrière. Voor Unilever werkte hij onder meer in Kenia, Duitsland, Turkije en Zuidoost-Azië.

“Toen ik aantrad in het executive committee werd HR soms gekscherend het files-and-smiles-departement genoemd. Archief bijhouden en mensen blij houden”, vertelt Van Heemstra. Hij zag het echter als een belangrijke missie om duidelijk te maken dat gedrag en omgangsvormen net zo veel over het bedrijf vertellen als financiële indicatoren. Kort na zijn aantreden werd Van Heemstra gevraagd om samen met een persoonlijk-assistent de hoogste 100 functionarissen binnen Unilever bijeen te brengen om tot nieuwe common values te komen. “Een enorme uitdaging, waarbij mijn internationale ervaring zeer nuttig is geweest.”

 

De 100 geselecteerden wisten alleen dat zij zich op een zondagochtend in januari 2001 moesten melden op het strand in Miami. Vanaf hier zou de reis van een week verder gaan naar een onbekende bestemming. “Het was geestig om al die mannen in pak met een koffer door het zand te zien ploeteren.” Overigens kon deze geheime operatie voor aanvang niet op ieders goedkeuring rekenen. “Onze Hoofd Audit was woedend, omdat we onze senior managers als padvinders behandelden”, zegt Van Heemstra. Eenmaal op het strand kon de top 100 zijn kleding omruilen voor luchtigere kleding. “Ik zeg met nadruk zijn, want er waren geen vrouwen mee. De enige vrouw  die kwalificeerde om mee te gaan op de reis moest afhaken omdat haar dochter kort te voren ernstig ziek werd.”

“Vooraf had  Niall (FitzGerald – destijds samen met Anthony Burgmans de voorzitters van Unilever – red) aangegeven dat 20 procent van de deelnemers vrouw moest zijn. Toen zei ik: ‘Als je dat doet bega je een grote fout.’” In de optiek van Van Heemstra was juist het ontbreken van vrouwen een sterk signaal over het gebrek aan diversiteit. “Door een excuustruus mee te nemen zou je het gebrek aan diversiteit verdoezelen.” Nadat de deelnemers de kleding hadden omgeruild vertrokken zij naar het vliegveld. “Daar stonden 24 Cessna’s klaar. Je kunt vanwege het risico niet je 100 hoogstgeplaatste mensen in twee vliegtuigen stoppen.”

Voor de vliegreis, met bestemming Costa Rica, kreeg iedere groep een inhoudelijk onderwerp mee. Eenmaal aangekomen in hoofdstad San Jose werd de groep naar een hotel gebracht waar – ongebruikelijk op dat niveau – kamers werden gedeeld. “We zorgden daarbij dat een ieder werd gekoppeld aan een collega die hij minder goed kende”, vertelt Van Heemstra. “De volgende ochtend werd een inspirerend bio-centrum bezocht, waarna allen in 32 verschillende auto’s werden gezet met een uit eigen kring aangewezen chauffeur. Wederom kregen de groepen een onderwerp toebedeeld. De tocht ging een paar uur in westelijke richting tot we aankwamen in een dorpje aan de Stille Oceaan.  In de avond werden er sessies rond twee kampvuren gehouden. Hier ging het echt de diepte in. Alle onplezierige gevoelens over Unilever en elkaar werden geuit.”

 

De volgende dag ging het voort op een boot langs de kust naar het zuiden.  Tijdens dat onderdeel hebben we mensen gevraagd terug te kijken op hun leven tot nu toe en de hoogte- en dieptepunten te benoemen en dit in kleine groepen met elkaar te delen. Hierdoor leerden collega’s elkaar van een hele nieuwe kant kennen. Ook werden medewerkers gevraagd 27 dingen op te schrijven die zij nog in hun leven wilden doen”, zegt Van Heemstra. “27 is afkomstig van het aantal lijnen op een A4, maar het pakt beter uit dan drie of vier dingen. Met zo’n groot aantal  gaan mensen groeperen. Wat willen ze persoonlijk, sociaal en professioneel nog bereiken.” Het Hoofd Personeelszaken concludeerde dat de algemene sfeer gedurende deze boottocht steeds beter werd.

Vertrouwen als basis
Tijdens de laatste sessies, die plaatsvonden in een regenwoud werd gesproken over de toekomst van Unilever. “Daar is een driehoek uitgekomen die lang een grote rol heeft gespeeld in het bedrijf. Deze driehoek stond symbool voor hoe je met elkaar om moest gaan. Aan de bovenkant stond clarity. We kwamen tot de conclusie dat het een teken van minachting voor je collega’s is die tot verminderde effectiviteit leidt als je niet helder bent in je communicatie. De tweede hoek was empowerment en de derde accountability. Het ging bij de laatste om verantwoordelijkheid durven nemen en geven. In het midden van de driehoek stond trust. Van vertrouwen wordt vaak gezegd dat het te voet komt, maar te paard gaat. Wij wilden dit bij Unilever enigszins omdraaien. We besloten dat je als vertrekpunt vertrouwen kreeg. Dit werd pas beschaamd als je iets verkeerds deed.”

Volgens Van Heemstra was het programma een succes. Tijdens de gezamenlijke evaluatie van het project bood het Hoofd Audit publiekelijk zijn excuses aan voor het padvindersmailtje. Voorzitter FitzGerald wist het resultaat van de trip mooi samen te vatten. “If we concentrate on the success of our people rather than the success of the business, chances are that we achieve both.” Als onderdeel van deze gedachte besloot Unilever ook begin deze eeuw de jaarlijkse beoordeling te vervangen door een Personal Development Plan (PDP). Hierbij stond de ontwikkeling van de medewerker centraal. “Het idee was dat de groei van de onderneming samenhing met de groei van mensen.” Met het PDP lijkt Unilever een voorloper te zijn geweest op het gebied van het afschaffen van de vaste beoordelingscyclus. Wel bleven vaste meetmomenten bij het PDP, meer dan bij de tegenwoordig populaire doorlopende feedbackstructuren, belangrijk.

De reis naar Costa Rica maakte voor Van Heemstra en collegabestuurders ook duidelijk dat Unilever meer diversiteit nodig had om in de toekomst te overleven. Er werd in de persoon van Rhodora Palomar een Head of Diversity benoemd. De Filippijnse was eerder HR-directeur in haar thuisland en had in die rol een zeer effectieve indruk gemaakt op Van Heemstra. “Onder haar invloed werd onder meer besloten dat ieder lid van het executive team werd gekoppeld aan twee of drie vrouwen uit de organisatie voor een mutual coachingprogramma.” Van Heemstra stelt dat wanneer nu de top 100 van Unilever op reis zou worden gestuurd dat deze er heel anders uit zou zien dan aan het begin van deze eeuw. “Dat is maar goed ook. Diversiteit is het antwoord op complexiteit. Complexiteit wordt gekenmerkt door pluriformiteit – op verschillende plaatsen op de wereld gebeurt hetzelfde in iets andere vorm – en vaak ook met de daarmee samenhangende dubbelzinnigheid. Je moet daarom een divers team hebben dat uit verschillende hoeken een complexe zaak kan aanschouwen en kan helpen benaderen”.

Een goede HR-directeur is in de ogen van de juryvoorzitter van de CHRO of the Year Award dan ook iemand die “zich concentreert op divers gedrag en in staat is om een actieve bijdrage te leveren aan samen werken.”