Anne Jaakke (CHRO of the Year 2016): 'Traditionele HR zal zelden impact hebben'

Veel HR-afdelingen zijn traditioneel in hun denken en handelen. Anne Jaakke, Global HR Director van Hunkemöller, pleit voor een bom onder de ouderwetse HR-afdeling.

Het traditionele HR-denken kent weinig innovatie en “out of the box-denken”. Zelden is HR bepalend of sturend op gebieden als de  “customer journey”, technologische innovaties en het socialmediagedrag van medewerkers. Anne Jaakke, pleit voor een bom onder de ouderwetse HR-afdeling. HR heeft anders geen revolutionaire impact op een bedrijf”, zegt Jaakke vurig. Het zal dan altijd een soort administratieve supportafdeling blijven die graag wil meespelen, maar dat niet echt doet. Zelf wil zij bij het retailmerk bijdragen aan een groter doel. Namelijk Hunkemöllers transformatie van een bekende naam in de winkelstraat naar een “much loved global and social brand”. 

Deze transitie werd volgens haar ingezet met de komst van CEO Philip Mountford in 2009. De ervaren bestuurder, die eerder aan het roer stond bij herenmodeconcern Moss Bross en managementfuncties bekleedde bij Versace en Nautica, wordt door Jaakke omschreven als een visionair en een zeer gedreven leider. “Ooit observeerde hij klanten die uit onze winkels kwamen en zag dat ze hun Hunkemöllertas in andere tassen propte. Kortom, je wilde blijkbaar niet gezien worden met onze tas”, zegt Jaakke, terwijl ze een hip zwart-wit gestreept kartonnen tasje met het roze Hunkemöller-logo tevoorschijn tovert. “Inmiddels verdwijnen andere tassen in deze tas”, zegt de Global HR Director stralend. 

Hiervoor was je HR-directeur in Europa en daarna Australië bij het Engelse fitnessbedrijf Fitness First. Waarom wilde je graag bij Hunkemöller aan de slag?
“Daar zijn meerdere redenen voor. In de eerste plaats had ik de ambitie om een keer in een retailorganisatie te werken. Mensen zeggen altijd: “In retail zijn de marges zo klein, daar kun je als HR niets doen. Je bent alleen maar met productiviteitsvraagstukken en kostenbeheersing bezig”. Ik wilde wel eens met eigen ogen zien of dat zo was. Bovendien geloof ik dat een wisseling van industrie een goed leermoment biedt. Ook is er een persoonlijke noot. Toen ik 14 was kocht ik mijn eerste beha bij de Hunkemöller in Maastricht. Op een zeker moment was ik geen klant meer, want ik vond de winkel te oubollig. Jaren later zag ik aan de buitenkant de geslaagde transformatie en toen vroeg ik mij af hoe dat aan de binnenkant vorm kreeg.”

Kreeg je twee jaar geleden bij je aanstelling een specifieke opdracht mee?
“Nee. De CEO was op zoek naar een HR-directeur met een servicegerichte achtergrond. Bij voorkeur van buiten Nederland, omdat hij een internationaal team op wilde bouwen. Mijn Nederlandse paspoort was dus een kleine teleurstelling, maar ik heb de afgelopen jaren veel over de wereld gezworven, heb in meer dan 10 landen gewerkt en ben zo’n 40 keer verhuisd. Dat kwalificeerde gelukkig als internationaal. Daarnaast ben ik opgegroeid in de hotelwereld, dus een servicegerichte houding is er vroeg ingestampt.”

Wat zijn de uitdagingen die bij jouw aantreden lagen te wachten?
“Het bedrijf groeit snel in termen van winkels, markten en personeelsbestand. Je kunt alleen de voorkant verder evolueren, als de binnenkant dat ook doet. Er moest dus een turn-around gecreëerd worden van een traditionele administratieve omgeving naar iets moderns.”

Waar ben je mee begonnen toen je hier startte?
“Uiteraard heb ik eerst alle landen en teams bezocht. Daarnaast heb ik het strategisch plan als uitgangspunt genomen. Onze key challenge is om de organisatie te verdubbelen in 2019, via bestaande en nieuwe markten. Om dit te bereiken moet de customer journey goed zijn. Waarin willen we onderscheidend zijn ten opzichte van onze concurrenten? En op welke manier kan HR hier invloed op hebben? Uiteraard hebben wij bijvoorbeeld geen invloed  op de collectie en de verlichting in pashokjes, maar wel op hoe medewerkers klanten benaderen.”

“Oprecht contact is volgens mij het belangrijkste. Onze winkelmedewerkers zullen bij binnenkomst van een klant nooit vragen: Kan ik u helpen? Het antwoord is dan vaak ‘nee’. Bij ons horen bezoekers “Welkom bij Hunkemöller”. Onderdeel van het oprechte contact is ook uitvinden waarom iemand onze winkel bezoekt. Wil de klant iets kopen voor een vriendin of gaat ze binnenkort zelf trouwen? In het laatste geval kun je vragen naar de bestemming van de huwelijksreis en eventueel een geschikte bikini aanraden. We willen dat onze medewerkers meedenken met de klant.”

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Over Hunkemöller

Hunkemöller werd in 1866 in Amsterdam opgericht door de Duitse immigrant Wilhelm Hunkemöller en zijn vrouw Josephina Lexis. In 1974 verkocht de familie het bedrijf, dat toen Hunkemöller Lexis heette, aan een dochtermaatschappij van Vroom & Dreesman. Uiteindelijk werd het door V&D-eigenaar Vendex in 2010 verkocht aan de private-equitypartij PAI Partners voor 265 miljoen euro. Tijdens de overname had de lingerieketen 400 winkels. De Franse investeerder verkocht op zijn beurt het bedrijf aan de Britse investeringsmaatschappij Carlyle. Naar verluidt voor 440 miljoen euro.

Momenteel heeft Hunkemöller circa 700 winkels in Europa en het Midden-Oosten. CEO Philip Mountford stelde dat met de overname door Carlyle verdere groei mogelijk wordt gemaakt. Groei die naast de grootste markt Duitsland, onder meer moet komen uit het Midden-Oosten en Azië. Jaakke is in ieder geval positief over de ruimte die zij van de nieuwe eigenaar krijgt. Carlyle stelt vier miljoen euro beschikbaar om toekomstbestendige HR-systemen te implementeren. Anno 2016 is Hunkemöller in 23 markten actief en is naar eigen zeggen in Noord-Europa de onbetwiste marktleider in lingerie. In de afgelopen vijf jaar was Sylvie Meis het boegbeeld van het lingeriemerk. Recentelijk is zij opgevolgd door Doutzen Kroes.

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Concurrenten willen ongetwijfeld ook meedenken met de klant. Dat is toch niet uniek?
“Wist je dat 80 procent van de vrouwen een verkeerde beha-maat draagt? Wij hebben ons daarom gespecialiseerd in het opmeten van de juiste maat. Opmeten is een erg intiem moment, omdat je halfnaakt voor een medewerker staat. Daar moet je als medewerker het juiste gevoel bij hebben. Hetzelfde geldt voor de mannen die in onze winkel meekomen. Die voelen zich vaak ongemakkelijk. Ook daar moet je op een bepaalde manier mee om gaan.

Om goed te weten wat het profiel van een ideale Hunkemöller-medewerker is, heb ik mij eerst verdiept in het profiel van onze “shero” (een samentrekking van She en Hero - red), de interne naam voor onze klantenpersona. Zij is mid twintig, woont in een stad, heeft een actief sociaal leven, is gek op mode, chocolade en lingerie. Ze is erg  actief op social media, sport en heeft een vriend.” Vervolgens heb ik me verdiept in onze huidige “customer journey” en de gewenste journey voor de toekomst. Door te weten wie je klant is en wat voor een service we willen bieden, kun je bepalen wat voor een type medewerker je nodig hebt om de unieke servicebeleving te creëren.

Hoe zorg je ervoor dat al deze medewerkers klanten op hun gemak weten te stellen en ook nog eens bekend zijn met de modelconsument? 
“We zijn begonnen met training. Als je een global brand wilt zijn heb je een global standard nodig. Het is onbegonnen werk, te duur en outdated om dat via klassikale trainingen te doen. Daarom zetten we vol in op innovatieve wijzen van e-learning en een trainingsambassadeursnetwerk. Al zijn er natuurlijk altijd nog bepaalde trainingen waarvoor je contactmomenten nodig hebt.”


CHRO of the Year Award-winnaar Anne Jaakke met de andere genomineerden en juryleden.

Bijvoorbeeld trainingen voor het leren aanmeten van de juiste beha?
“Dat doen we op een andere manier. We werken met een combinatie van een buddyprogramma en trainingsambassadeurs. Iedere nieuwe winkelmedewerker wordt gekoppeld aan een buddy die de persoonlijke begeleiding op zich neemt. De trainingsambassadeuren zijn store managers die in hun omgeving 4 of 5 andere winkels ondersteunen in training. Daarboven staan per land twee regional trainers. Alle buddies en trainingsambassadors worden door ons jaarlijks gecertificeerd. Deze certificeringstraining wordt gebouwd door mijzelf en de Global Manager Learning & Development. Aan dit programma spenderen we veel tijd, want het stroomt door de gehele organisatie. En het brengt succes want rond de trainingsprogramma’s weten we een hype te creëren.” 

Wat bedoel je met een hype creëren?
“Onze lingerista’s delen op zeer uiteenlopende en creatieve wijzen op social media als Instagram, Twitter en Pinterest dat zij een bepaalde expertise hebben gehaald. Wij zetten zowel in- als extern stevig in op social media. Voor interne communicatie gebruiken we de InTouch app. Via deze app delen we nieuws, kunnen medewerkers een behind-the-scenes van een fotoshoot met onze nieuwe brandambassadeur Doutzen Kroes zien, kan iedereen de bestuursleden benaderen met vragen en hebben we een polling-functie. Zou kunnen we mensen bijvoorbeeld vragen wat ze van de carrièremogelijkheden binnen Hunkemöller vinden.

Nieuwe medewerkers kunnen een Welcome App downloaden. Daarin krijgen ze een checklist voor de eerste werkdag, maar kunnen ze ook op toegankelijke wijze snel ‘on brand’ raken. Daarnaast verzoeken we medewerkers om hashtags als #hunkemoller #hkmacademy en #hkmfun aan hun berichten toe te voegen. Op deze manier kunnen we ook de activiteit op de social media volgen. Ook de activiteit op onze eigen InTouch App kunnen we - uiteraard geanonimiseerd -  monitoren. Dat werkt veel effectiever dan een medewerkerstevredenheidonderzoek. Wij zien dat het gebruik van de app tussen ‘s avonds zes en elf uur het hoogst is. Daar uit blijkt een grote betrokkenheid van medewerkers.

Ook uit het delen van berichten blijkt dat zij zich betrokken voelen bij hun werk. Als jij je werk niet leuk vindt, ga je er niets over delen op social media. Als je een geliefd merk wilt worden moeten je medewerkers niet alleen tevreden zijn, ze moeten echt brand ambassadors zijn, anders wordt het niets.”

“Overigens moet je als HR-afdeling ook creatief zijn in het creëren en financieren van deze tools. Over het algemeen kun je niet zomaar een paar miljoen lospeuteren voor een nieuwe tool. Mogelijk kun je een deal maken met de producent. Betaal je allebei de helft en dan mogen ze het project als test- of showcase gebruiken.” 

Hunkemöller wil voor 2019 een paar honderd nieuwe filialen openen. Zowel in bestaande als nieuwe markten. Welke uitdagingen brengt dit mee voor de HR-afdeling?
“We verwachten in de komende drie jaar 600.000 aanmeldingen op de functies die beschikbaar komen. Er is veel respons op onze advertenties, gemiddeld 35 reacties op niet-hoofdkantoorfuncties. Bij ons is het principe “hire for attitude, train for skills” leidend. Daarom zijn we twee jaar geleden begonnen met videosollicitaties. We laten mensen niet langer een cv sturen. Vroeger werden mensen aangenomen als ze bijvoorbeeld bij H&M of De Bijenkorf hadden gewerkt.  Nu vinden we houding belangrijker dan ervaring. Een goede houding is essentieel in de winkel, maar dat lees je niet af aan een cv. We zagen in videosollicitaties aanvankelijk een eerste selectiemechanisme. Degenen die geen probleem hebben om zichzelf op video te presenteren, zullen in een winkel ook gemakkelijker op een klant afstappen en hebben geen enkele moeite mee te komen in de wijze waarin wij intern omgaan met socialmediagebruik. ”

Hoe krijgen jullie het voor elkaar om per jaar 200.000 videosollicitaties te bekijken?
“Dat is inderdaad een grote uitdaging. Aanvankelijk dachten we dat het aantal aanmeldingen terug zou lopen. In Duitsland, onze grootste markt, werd gezegd dat men daar niet aan videosollicitaties zou doen. Deze behoudzucht bleek overal mee te vallen. Al snel kregen we in plaats van 35 briefsollicitaties gemiddeld 25 videosollicitaties en dit bleef stijgen. In Duitsland bleek het percentage videosollicitaties zelfs het hoogst. We vroegen mensen om de filmpjes niet langer dan anderhalve minuut te maken, maar zelfs dat levert enorm veel werk op. Dus nu willen we een pre-select-test ontwikkelen. Dan moeten sollicitanten eerst een paar vragen invullen voordat ze een film op sturen. Daarnaast zijn we bezig om gedragsprofielen uit te kristalliseren. Zo hopen we sneller bij de juiste mensen uit de komen. Dit zal ook gepaard gaan met een wijziging van functietitels.” 

Hoe gaan deze wijzigingen eruitzien?
“Voorheen gebruikten we op onze vacaturesite vrij traditionele functietitels die gebruikelijk zijn in de retailwereld zoals verkoopmedewerkster. We willen echter een verschuiving van winkelketen naar modemerk. Daarom heten onze weekendhulpkrachten fashionista’s. De fulltime-medewerkers heten lingerista’s en de storemanagers de titel lingerie ambassador. Op die manier zoeken we mensen die affiniteit hebben met het fashionstuk.

Inmiddels hebben we de naam dat je voor goed advies bij ons moeten zijn, maar we staan nog minder sterk op de kaart dat wij ook echt een  fashionspeler zijn. Het is nu aan ons om duidelijk te maken dat je ook bij ons moet zijn voor het complementeren van je outfit en dat wij iedere zes weken een nieuwe collectie hebben die direct van de catwalk komt. Ook hierin speelt taal een belangrijke rol. Onze behavormen hebben noemen wij sexy shapes, wij kennen bijvoorbeeld de perfect plunge en beautiful balcony. Daarnaast hebben we favorite fits, zoals de secret lover.” 

Het merendeel van de geplande groei moet van buiten Nederland komen. Is jouw internationale ervaring als HR-directeur noodzakelijk in deze rol?
“Het is in ieder geval een groot voordeel. Zelf heb ik in veel verschillende landen gewerkt en kan daardoor in veel gevallen meepraten over specifieke lokale materie. Maar ik denk dat je ook een fantastische leider kunt zijn zonder functie-inhoudelijke kennis van het specifieke land. Wel helpt mijn internationale ervaring op het gebied van inlevingsvermogen en empathie. Ik kan goed beargumenteren waarom de Nederlandse manier van doen niet per se de enige juiste is. Dat pikt men van een Nederlander gemakkelijker dan van een buitenlander.” 

Welke les zou jij de Nederlander willen meegeven op basis van je internationale ervaring?
“Ga eens minder polderen. In Nederland wil iedereen altijd wat te zeggen hebben. Een goede vergadering betekent hier dat iedereen de ruimte moet hebben gehad om zijn zegje te doen, maar hierdoor krijgen de onjuiste gezichtspunten net zoveel aandacht als de juiste. Soms moet je gewoon vertrouwen in iemand hebben en hem zijn gang laten gaan. Dat is vaak vruchtbaarder dan het eeuwige sparren en klankborden.” 

Op welke manier ben je zelf bij de internationale expansie betrokken?
“Ik doe actief onderzoek in markten waar we willen openen en bepaal met mijn team de juiste recruitmentstrategie en organisatiestructuur. We hebben een actief expansieplan voor onze eigen winkels, maar timmeren ook met internationale franchise hard aan de weg. Landen als Noorwegen, Zwitserland en Finland staan ook op ons verlanglijstje. 

De voornaamste groei moet komen uit jullie grootste markt, Duitsland. Zijn er ook plannen om het hoofdkantoor te verplaatsen?
“Het hoofdkantoor voldoet voorlopig nog prima. Ons kantoor in Hilversum is een erfenis van een van de vorige eigenaren, Maxeda. Bovendien is het hoofdkantoor gekoppeld aan ons distributiecentrum dat zich daarnaast bevindt. Een nieuw distributiecentrum zou een kostbare aangelegenheid zijn. In de fashionretail zijn de marges klein. Als je je vergaloppeert is het effect heel groot.” 

Tot slot: je liet aan het begin van dit gesprek weten dat er een ‘bom op HR moet’  wat bedoel je hier mee?
“In mijn optiek moet het oude manier van werken binnen HR volledig afgebroken worden en opnieuw opgebouwd worden. In ieder geval in customer facing bedrijven. Men blijft te vaak hangen in oude kwesties: het herschrijven van het handboek, het opnieuw uitvinden van een leiderschapstraining, het nut van performancemanagement of de positie van HR in de boardroom. Vaak zijn mensen in HR gaan werken omdat ze geloven in het creëren van een fijne werkomgeving. Een soort hoger doel. Het is echter veel belangrijker om mee te kunnen bewegen met de snel evoluerende klantbehoeftes en je organisatie te helpen snel in te spelen op veranderingen. HR moet voorkomen dat het een papieren dinosaurus in de organisatie wordt.”