Annelot Fluitman, ING Nederland: “Verandering is geen golf meer, maar een constante stroomversnelling”

CHRO Annelot Fluitman over de kunst van het balanceren op het surfboard, de onschatbare waarde van échte menselijke interactie, en managers als ‘super humans’.

Twee jaar geleden stapte Annelot Fluitman, met ervaring bij Shell, Uber en BestSecret, over naar ING Nederland. Een bedrijf met een duidelijke ambitie: ‘Nummer één worden in Europa’. Afhankelijk van hoe je dat definieert is de bank een goed eind op weg – zo heeft ING volgens het jaarverslag over 2024 de hoogste Net Promotor Score van alle banken in 5 van de 10 Europese retailmarkten waarin het actief is, te weten Australië, Polen, Duitsland, Roemenië en Spanje en in nog eens twee markten, Italië en Nederland, behoort de bank tot de top drie.

‘Probleemoplossend vermogen’ is een van de belangrijkste skills de komende jaren

Hoe dat te overtreffen? Dit is geen sinecure. De concurrentie is moordend, technologische ontwikkelingen volgen elkaar in duizelingwekkend tempo op en de maatschappelijke verwachtingen, met name op het gebied van duurzaamheid, zijn hoog. Daar komt nog de onvoorspelbare geopolitieke en economische dynamiek bij.

Allemaal zaken waar concurrenten ook mee te maken hebben – wat dat betreft heeft ING het ook niet makkelijker of moeilijker dan andere banken – maar dat neemt niet weg dat het lastig is om een strategie vast te leggen. Temeer daar allerlei ontwikkelingen tegelijkertijd op de bank afkomen en bovendien veel heftiger zijn dan in het verleden. “Veranderingen komen niet meer in golven, veranderingen vormen een constante stroomversnelling”, zoals Fluitman het uitdrukt. Wil je daar als bedrijf op kunnen inspelen dan is het in elk geval zaak om ‘op een surfboard te staan en mee te bewegen. Kortom: om wendbaar te zijn. Agile.

Wendbaarheid en weerbaarheid

ING heeft die wendbaarheid al jaren in het DNA zitten. De bank was een van de eerste die grootschalig overstapte naar agile werken, geïnspireerd door techgiganten als Spotify. Het bedrijf – dat zich afficheert als een technologiebedrijf met een bankvergunning zet allerlei middelen in om sneller, wendbaarder en klantvriendelijker zijn dan welke concurrent ook. “We willen graag de eerste zijn. Dus die wendbaarheid zit wel in de aard van het beestje.”

Ze wijst erop dat ING een ‘digital frontrunner’ is. Bijvoorbeeld op HR-gebied: ING heeft jarenlang geïnvesteerd in digitalisering van allerlei HR-processen; zo is het talentmanagementsysteem en Learning ondergebracht in Workday. “Het digitale fundament staat nu wel, zij het dat het uiteraard altijd onderhouden moet worden en nooit helemaal af is.” Ook was de bank een van de eerste organisaties die met agile werken begon, door de traditionele hiërarchische silo’s in te ruilen voor multidisciplinaire ‘squads’ en ‘tribes’, een structuur die de basis legde voor de huidige snelheid en flexibiliteit.

Managers moeten een vertrouwensvolle omgeving creëren die experimenteren aanmoedigt en falen veilig maakt

Toch is dat niet genoeg. Individuele wendbaarheid en weerbaarheid – oftewel veerkracht of ‘resilience’, het overkoepelende thema van de komende CHRO Day – zijn ook van belang. De structuur van de bank mag dan wendbaar zijn, mensen moeten ook over de vaardigheden beschikken om deze wendbare structuur effectief te benutten. Ook in tijden van onzekerheid. Concreet: veel mensen die bij ING werken moeten datageletterd zijn, bijvoorbeeld.

Want wat de toekomst ook brengt, je kunt er vergif op innemen dat je veel mensen nodig hebt die ‘digital savvy’ zijn. ‘Probleemoplossend vermogen’ is nog zo’n vaardigheid die volgens Fluitman in de toekomst van grote waarde zal zijn. Sterker nog: “Ik denk dat dat een van de belangrijkste skills gaat worden de komende jaren.” Dit soort vaardigheden zal ING de komende jaren ook sterk proberen te ontwikkelen bij medewerkers.

Collegereeks AI-transformatie voor HR

In deze collegereeks, georganiseerd door TIAS School for Business and Society en HR Academy, ligt de focus op de invloed van AI op de organisatie als geheel. Vooraanstaande experts koppelen academische inzichten aan praktijkvoorbeelden, zodat je AI effectief kunt inzetten binnen HR en de organisatie toekomstbestendig maakt.

Bekijk het programma

Sleutelrol voor leiders

Dat kan alleen als de leidinggevenden binnen het bedrijf hun medewerkers daarin begeleiden. In de agile structuur is de rol van de manager fundamenteel veranderd van traditioneel hiërarchisch leider naar coach en facilitator. Ze moeten een vertrouwensvolle omgeving creëren die experimenteren aanmoedigt en falen veilig maakt.

Echt een goede menselijke interactie, face-to-face, gaat bijna een luxe worden

Bijvoorbeeld door medewerkers te voorzien van de juiste uitdagingen en hen expliciet te erkennen voor hun bijdragen. Door te benadrukken dat diversiteit en inclusiviteit worden gewaardeerd – althans in Nederland, waar ING al jarenlang een van de hoofdsponsors van Pride is. Of door, hoe gek dat misschien ook klinkt, simpelweg de menselijke interactie aan te gaan. Juist in deze tijd van steeds verdergaande digitalisering: “Ik denk dat het de komende vijf jaar nog veel belangrijker gaat worden. Echt een goede menselijke interactie, face-to-face, gaat bijna een luxe worden.

Als je straks een keer voor kerst een kaart krijgt van je manager met een inhoudelijk compliment en een bedankje daarop, betekent dat waarschijnlijk veel meer voor je dan het vroeger zou hebben gedaan.” Het zijn zaken die allemaal belangrijk zijn, al was het maar omdat het welzijn van de medewerkers essentieel is voor hun wendbaarheid en veerkracht.

Eenvoudig is dat voor de leiders binnen ING allemaal niet. Sterker nog, het is ‘hartstikke complex’, zoals Fluitman zegt. Managers moeten volgens haar ‘bijna super humans zijn’, omdat ze twee ogenschijnlijk tegenstrijdige rollen moeten vervullen. “Het is allemaal heel doelgericht natuurlijk wat ze moeten doen. Maar ze moeten ook heel erg menselijk zijn en aandacht hebben”, legt ze uit. Die balans tussen resultaatgerichtheid en mensgerichtheid wordt nog uitdagender door de verschuiving van traditioneel managen naar een coachende rol.

“Managers moeten een coachende rol pakken in gesprekken met medewerkers”, stelt Fluitman. Die focus op persoonlijke ontwikkeling en het helpen van mensen om te groeien in hun vaardigheden vraagt om andere competenties dan het klassieke hiërarchische leidinggeven. “Die transitie moet je echt goed begeleiden”, benadrukt ze.

Pionieren met HR

Daar speelt HR een zeer actieve rol in. “Dat kunnen we ook doen omdat we dat fundament op orde hebben. Als we die standaard HR-processen niet goed geregeld hadden zouden we geen ‘licence to operate hebben’. Nu hebben we dat wel, en kunnen we helpen de cultuur en het gedrag binnen de bank verder te ontwikkelen.” Zo heeft HR het ‘First Time Leads’-programma en trainingen ontwikkeld, waarin nieuwe managers acht weken lang leren hoe ze effectieve ontwikkelgesprekken voeren. Daarnaast werkt HR momenteel aan het expliciet formuleren van ‘leadership behaviors’, als aanvulling op de bestaande ‘orange behaviors’ die de cultuur van de bank definiëren.

Fluitman benadrukt dat het definiëren van gewenst gedrag op zichzelf niet genoeg is. “Alleen maar definiëren van die behaviors, daar heb je eigenlijk geen bal aan als je het niet koppelt aan de juiste interventies.” Die interventies omvatten trainingsmodules maar ook een 360-graden feedback die niet gericht is op prestatiemeting maar op ontwikkeling.

Het pionieren heeft onder meer geleid tot een nieuw promotieproces en een innovatief leertraject

Fluitman en haar team (rond de 150 mensen) hebben daarbij betrekkelijk veel vrijheid aangezien Nederland binnen de bank geldt als een ‘pilotland’: “We krijgen veel ruimte om te pionieren.” Recentelijk heeft dat gepionier bijvoorbeeld geleid tot een nieuw promotieproces. Tot voor kort zat daar geen duidelijke lijn in: promoties verschilden sterk tussen businesslijnen en de beslissing over wie promotie kreeg lag vaak bij de individuele manager, waardoor vooroordelen en gebrek aan transparantie konden opspelen.

In het vernieuwde proces nomineren managers medewerkers voor promotie in plaats van autonoom te beslissen. Voordat een nominatie wordt beoordeeld, wordt eerst getoetst of er budget beschikbaar is en of de promotie past binnen de organisatorische blueprint. De uiteindelijke beslissing wordt vervolgens genomen na een review door een panel.

CHRO Day 2025 - Growing a Resilient Workforce

In a world facing heatwaves, droughts, and rapid internal and external change, it’s the organizations with a clear vision and an agile workforce that will stand the test of time. How agile is your workforce? Be prepared. Be resilient. Keep growing.

Register

Een ander voorbeeld is het ‘banking for non-bankers’-programma, een innovatief leertraject dat ING Nederland speciaal heeft ontwikkeld voor medewerkers zonder traditionele bancaire achtergrond, denk aan de vele specialisten die ING in dienst heeft op gebieden als IT, data-analyse en marketing. Het ‘banking for non-bankers’-programma vertegenwoordigt een bewuste breuk met traditionele leermethoden, zoals de formele examens uit het verleden. “We wilden een beetje Netflix-style programma hebben met verschillende modules waar mensen in en uit kunnen zoomen en wat interactief ook met gaming”, legt Fluitman uit.

Deze on-demand en gepersonaliseerde leerervaring biedt medewerkers de flexibiliteit om zelf te kiezen wat ze willen leren en wanneer. De interactieve elementen en gamification maken complexe materie toegankelijk en verhogen de kennisretentie. Het programma beoogt de gehele organisatie een basisbegrip van het bankwezen bij te brengen, zodat alle medewerkers effectiever kunnen bijdragen aan de strategische doelen van de bank – zodat de bank wendbaar en weerbaar blijft, ook in de toekomst.