Arne-Christian van der Tang, CHRO bij TomTom: “Onze start-up mentaliteit is blijvend”

Door: Hans Veltmeijer

Het grote doel van de organisatie is het lanceren van de eerste real time map, om daarmee naast de automotive industrie ook andere sectoren te bedienen, zoals bezorging en vlootmanagement. ‘Massaprocessen van data’ behelst het project, weet Arne-Christian van der Tang. “Dus talent is belangrijk.” Sinds december 2008 werkt hij bij TomTom en vanaf 2014 in de rol van Chief HR Officer.

“We hebben een uitgesproken bedrijfscultuur, founderled: snelle beslissingen, weinig hiërarchie, ondernemend en met een nog steeds zeer betrokken oprichter”

Er wordt al jaren aan de real time map gewerkt. Het nieuwe kaartenplatform combineert miljarden signalen van onder meer sensoren en open source-gebruikers met TomTom’s eigen data en verwerkt dit razendsnel tot producten als digitale kaarten, verkeersinformatie en navigatiesoftware.

Comeback

TomTom werd als Amsterdamse startup begin deze eeuw groot met ‘de TomToms’, de navigatieapparaten voor de consument. De concurrentie van (ook gratis) navigatie via mobiele telefoons en ingebouwde navigatie werd daarna steeds geduchter en het beursgenoteerde bedrijf liep klappen op. Voor de buitenwereld raakte TomTom wat in de vergetelheid, maar intern werd er keihard gewerkt aan een comeback.

Al vanaf 2008 werd na de overname van kaartenmaker Tele Atlas het accent verlegd naar de zakelijke markt. “Dat betekende een grote technologische transformatie”, zegt Van der Tang “Het bracht een versnelling teweeg in de manier waarop software ontwikkeld wordt. Gericht op het verwerken van data, met behulp van allerlei kunstmatige intelligentie en data science.”

Een belangrijke pijler in die transformatie was het opbouwen van partnerschappen met techgiganten zoals Meta, Microsoft en Amazon.

Het onderscheidende verhaal

De verandering is nog gaande en vraagt veel van HR. “We kregen een grote behoefte aan een talentpool, met vaardigheden die wij niet in huis hadden. Aan de inkoop daarvan hebben we de laatste jaren veel aandacht besteed.”

Maar, vraagt Van der Tang zich hardop af: “Hoe creëer je een werkomgeving waarin mensen een uitdaging zien, de strategie onderschrijven en zich willen verbinden met de andere medewerkers?”

Hij geeft zelf het antwoord: “Door het onderscheidende verhaal te vertellen. We komen uit een achterstandspositie. Kandidaten hebben vaak nog het oude beeld. Je moet dus goed de strategie toelichten en aan gerichte employee branding doen. Als medewerker kun je echt impact hebben op een relatief kleine organisatie, van 3800 medewerkers.

“Laten we ons geen zorgen maken over wat er over tien jaar gaat gebeuren, maar wendbaar zijn en mooie oplossingen bedenken voor het heden”

Daarbij hebben we een uitgesproken bedrijfscultuur, founderled: snelle beslissingen, weinig hiërarchie, ondernemend en met een nog steeds zeer betrokken oprichter. We hebben een drang naar innovatie en het maken van mooie dingen. Die start-up mentaliteit is blijvend.”

Dat ‘verhaal vertellen’ werkt heel aardig, want het afgelopen jaar verwelkomde TomTom veel senior medewerkers afkomstig uit de grote techbedrijven. Zij kwamen terecht in de drie bedrijfsdisciplines: product, engineering en verkoop.

Turbulenties

Het ziet er in zijn algemeenheid bij TomTom weer beter uit, stelt Van der Tang vast. “Vorig jaar boekten we al omzetgroei en 2023 moet het jaar worden van verdere omzetgroei en verbeterde winstgevendheid.”

Dat is goed nieuws, na alle recente turbulenties in de wereld die TomTom ook voelde: de coronapandemie en de chipstekorten met name. Ook de great resignation, de oorlog in Oekraïne en de hyperinflatie hielpen niet. Van de jubelstemming in de gehele techsector was in 2022 weinig meer over. Bij de grote jongens vielen massaontslagen.

De oorlog in Oekraïne raakte ook het personeel. Een vijfde van de medewerkers van TomTom is in Polen gestationeerd. Zij kregen zelf met de oorlog te maken, bijvoorbeeld door het helpen bij de opvang van vluchtelingen. “De onrust was merkbaar door het hele bedrijf. Aan ons als HR is het dan de taak om snel in te spelen op alles wat er gebeurt en de medewerkers een veilige haven te bieden.”

Intensieve communicatie

De interne communicatie is sinds het uitbreken van de pandemie hét middel om die veilige haven te creëren. Operationeel liep alles wel door, dankzij het thuiswerken. Maar het gevoel levend houden van erbij te horen, moest gerealiseerd worden door intensieve communicatie vanuit de top en HR.

“Dit is wat we weten en dit is wat we doen, brachten we steeds over. En: hoe kunnen we je helpen, wat heb je nodig? Het belang van die onderlinge connectie was heel groot, vooral voor de mensen in zware omstandigheden.”

“Onze cultuur is dankzij alle online sessies met medewerkers overal ter wereld inclusiever geworden”

Wat dat laatste betreft denkt hij direct aan India, waar met Nederland en Polen de grootste vestiging van TomTom is. “De lockdowns daar waren streng en veel van onze medewerkers werden ook persoonlijk getroffen door covid.”

Dat er bovenop zitten heeft volgens Van der Tang er mede toe geleid dat de betrokkenheid van medewerkers is gestegen tijdens de pandemie.

Prioriteiten verschuiven snel

De woelige tijden hebben een overkoepelend voordeel opgeleverd, merkt hij op. “We realiseerden ons dat we als HR veel wendbaarder moeten zijn.” En HR-mensen zijn niet van nature gewend om snel op veranderingen in te spelen, weet hij.

“Neem het performance-managementsysteem. Traditioneel gaan drie HR-medewerkers overleggen en komt er na een half jaar een prachtig document en misschien ook wel een videootje. Maar dat levert wel problemen op. Het is vaak los van de klant en de eindgebruiker ontwikkeld en in een half jaar is veel gebeurd. De prioriteiten kunnen verschoven zijn.”

De lessen van de afgelopen jaren hebben hem geleerd dat het gaat om het hier en nu. Met ‘the future of work’ kan hij niet zoveel meer. “Mijn logica is dat we het moeten hebben over ‘the now of work’. Alles verandert continu en heel snel. Laten we ons geen zorgen maken over wat er over tien jaar gaat gebeuren, maar wendbaar zijn en mooie oplossingen bedenken voor het heden. ”

Minder verloop

Hij heeft ook een concreet voorbeeld. “Een jaar geleden hadden we een geheel andere arbeidsmarkt dan nu. We hebben toen een grootscheeps project opgezet om het beloningssysteem nog aantrekkelijker te maken. We hebben het project uiteindelijk op een heel andere wijze uitgevoerd dan een jaar eerder was bedacht. De situatie is achterhaald. Er kwam hyperinflatie en we zijn nu beter in staat talent te behouden dan een jaar geleden.”

Economische onzekerheid brengt honkvastheid. Vanaf oktober vorig jaar stagneerde het personeelsverloop, dat tijdens de great resignation was opgelopen tot bijna 25 procent. “En nu zitten we onder de percentages van pre-covid, op circa 7 procent vrijwillig verloop.”

Structureel hybride werken

Corona lanceerde ook de wat hem betreft meest invloedrijke recente trend in HR: het hybride werken. “Daardoor realiseren we ons dat anno 2023 technologie mensen verbindt.” Het beviel zo goed, dat TomTom de medewerkers niet tracht te verleiden tot een terugkeer naar kantoor. De voordelen overtreffen de nadelen, vindt Van der Tang.

“De verbinding ging omhoog, de werk-privébalans is beter en onze cultuur is dankzij alle online sessies met medewerkers overal ter wereld inclusiever geworden. In India werd onze CEO Harold Goddijn plotseling echt één van hun, het werd intiem.”

“Met het TomTom-model proberen we de organisatiestructuur aan te passen aan de nieuwe manier van denken en werken”

In overleg met de medewerkers is besloten het werken op afstand verder door te voeren. Zo kunnen medewerkers gerust drie maanden vanuit een ander land werken. Door die ontwikkeling zijn al kleine kantoren gesloten in diverse landen.

De invulling van het hybride werken lag eerst bij de teams, en nu bij het individu. “Het teamproces werd een worsteling omdat de meerderheid beslist en er dan altijd wel eentje buiten de boot valt. We zijn dus teruggegaan naar het individu en de teams blijken er nu onderling uit te komen zonder de druk van het democratische model.”

Radicale HR-transformatie

De lessen van de pandemie hebben ook aangezet tot een radicale verandering in de werkwijze. Per 1 april 2023 bestaan er geen aparte HR-afdelingen meer die geïsoleerd werken aan een project of probleem.

Er zijn nu vier met elkaar verbonden kernteams (people strategy & business partners, people essentials, people services en people products) van mensen met verschillende deskundigheden.

Mede geïnspireerd door Gartner’s HR Operating Model of the Future en Josh Bersin’s Systemic HR Model. Nu is er het ‘TomTom-model’.

“We willen ook bewijzen dat de buitenwereld het bij het verkeerde eind had”

“We realiseerden ons dat het probleem dat je wilt oplossen vaak een probleem van de organisatie is, bijvoorbeeld het ontbreken van een feedbackcultuur. Wanneer je dat binnen één discipline laat oplossen, mis je de invloed van de anderen.” De nieuwe teams kunnen ook uit mensen in verschillende landen bestaan. Ze gaan ‘systematisch van probleem tot probleem, ongeacht het probleem’.

Het is een HR-transformatie die Van der Tang graag wereldkundig maakt, ook tijdens congressen in Barcelona en Los Angeles. “Het is een simpel model waarin we proberen de organisatiestructuur aan te passen aan de nieuwe manier van denken en werken. Het is een agile journey. Daar wil ik best een beetje over opscheppen.”

Op een missie

Arne-Christian van der Tang schrikt even wanneer hij beseft dat hij alweer bijna vijftien jaar bij TomTom werkt. Blijven is een zorgvuldig afgewogen keuze. Hij krijgt de ruimte, ook om te experimenteren, en werkt met inspirerende talenten.

“Net als de rest van het bedrijf, ben ik ook persoonlijk op een missie”

Het is ‘een leuke club’. Maar bovenal: “Ik wil niets anders doen. Want, net als de rest van het bedrijf, ben ik ook persoonlijk op een missie. We komen uit een consumententijd, zijn een andere weg ingeslagen en ik ben onderdeel van de transitie. Die wil ik helemaal meemaken. We willen ook bewijzen dat de buitenwereld het bij het verkeerde eind had.”