Arne-Christian van der Tang (TomTom): “In jacht op talent is employee experience cruciaal”

Van der Tang grapt dat TomTom’ers soms last hebben van het verjaardagsfeestjescomplex. “Wanneer je op een verjaardag vertelt dat je bij TomTom werkt leverde dat soms meelijwekkende blikken op”, aldus de HR-directeur. In 2007 behaalde het bedrijf een omzet van 1,7 miljard euro. Dit daalde tot 950 miljoen euro in 2014, maar klimt inmiddels weer. “TomTom is zowel het risee als de lieveling van de beurs geweest”, zegt Van der Tang over de afgelopen jaren.

Velen denken volgens hem ten onrechte dat TomTom een “one-trick pony” is. In 2015 verkocht het Nederlandse bedrijf wereldwijd nog zo’n 5 miljoen navigatiekastjes. “Daar zijn we trots op, maar we doen veel meer. We zijn onderdeel van ontwikkelingen als de zelfrijdende auto en the Internet of Things”, zegt Van der Tang, die hierin het bewijs ziet dat de langetermijnvisie van oprichter en CEO Harold Goddijn werkt. Dat mensen zich niet altijd bewust zijn van het innovatieve vermogen van TomTom bemoeilijkt de zoektocht naar toptalent. “In Nederland hebben we een naamsbekendheid van 98 procent, maar leggen we nog steeds uit wat we doen naast het produceren van navigatiekastjes.”

Hoe weten jullie talent te overtuigen om bij TomTom aan de slag te gaan?
“Bij TomTom hanteren we de slogan: With TomTom you can achieve more, faster than at any other company. Je hebt bij ons een grote impact op het product. Neem bijvoorbeeld onze actioncamera Bandit. Dit product is in totaal door een team van 65 à 70 mensen gemaakt. Op veel vlakken werken wij nog als start-up. Dat maakt het interessant voor talenten. Ingenieurs willen vaak de wereld veranderen, dat kan bij ons. Bijvoorbeeld door mee te werken aan de systemen rondom de zelfrijdende auto. Daarom is het voor ons ook belangrijk om mooie automotivedeals te winnen en te presenteren aan talent, bijvoorbeeld op open dagen”

En zijn jullie succesvol in het binnenhalen van talenten?
“Onze positie wordt in alle 37 landen waar TomTom’ers actief zijn beter, maar de arbeidsmarkt blijft simpelweg krap. TomTom’s technologiecentra bevinden zich onder meer in Amsterdam, Berlijn, London, Eindhoven en het Poolse Lodz. Stuk voor stuk steden die zich als ‘tech capital’ proberen te profileren. Met name de arbeidsmarkt voor engineers is lastig. Op dit vlak concurreer je niet alleen met andere tech-bedrijven, maar ook met banken, verzekeraars of bijvoorbeeld het Europese hoofdkantoor van Tommy Hilfiger dat hier in Amsterdam zit. Qua salaris dat geboden wordt zitten alle partijen redelijk gelijk, al drijft dit wel de salarissen over de gehele linie omhoog. Omdat je op salaris lastiger onderscheidend kunt zijn, is de merkpropositie belangrijk voor je positie op de talentenmarkt.”

Hoe zet TomTom de merkpropositie neer?
“In het neerzetten van een employer brand is engagement van bestaande medewerkers erg belangrijk. Zij zijn de ambassadeurs van je merk. Een employers brand moet authentiek en duidelijk zijn. Anders zijn mensen weer snel weg. Google is bijvoorbeeld een enorm populaire werkgever, maar heeft moeite om mensen langer vast te houden dan 1 à 1,5 jaar. Het probleem is dat velen Google als tick-the-box op hun cv willen hebben. Gelukkig hebben wij 4.600 medewerkers die onze propositie kunnen onderstrepen. Daarnaast heb ik anderhalf jaar geleden de brand director uit het marketingteam gehaald. HR is ook een marketingfunctie. We willen ons herpositioneren als thought leader op de gebieden van Internet of Things, autonomous driving en consumentenelektronica op het gebied van navigatie en sport. HR heeft ook een product en dat is de employee experience.”

Hoe ziet deze employer experience eruit bij TomTom?
“Dat verschilt per kantoor en land. Lange tijd, vooral in de hoogtijdagen, hebben we gedacht dat een one-size-fits-all werkt. Iedereen was onderworpen aan hetzelfde performancemanagement-, commissie-, en bonussysteem. Daar zijn we hard van teruggekomen. Het werkt hetzelfde als met onze producten. In de Verenigde Staten verkopen rode horloges voor geen meter, terwijl het rood-witte sporthorloge in Europa het best verkochte model is. We probeerden bij wijze van spreke iedereen rood model aan te smeren. Dit resulteerde erin dat iedereen twee keer per jaar geforceerd een saai gesprek met zijn manager moest voeren. Nu zoeken we naar oplossingen voor zo klein mogelijke populaties. Bijvoorbeeld voor 80 engineers in New Hampshire die een betrekkelijk homogene groep vormen. Het is echter geen cafetariamodel waarin iedereen een eigen pakket kan samenstellen. Bij het bepalen van de groepen maken we veel gebruik van data gebaseerd op intern en extern onderzoek naar de voorkeuren van de meest succesvolle medewerkers en kandidaten.”

Waarom werkt het one-size-fits-all model niet meer?
“Er zijn grote ontwikkelingen op het gebied van de relatie tussen medewerkers en managers. De traditionele hiërarchische verhoudingen tussen managers en medewerkers zijn aan het verdwijnen. Er wordt meer in wisselende teams gewerkt. Projecten worden gecoördineerd door scrummasters. Teammanagers worden minder relevant als het aankomt op het aansturen van een afdeling. Hedendaagse leiders daarentegen zijn verantwoordelijk voor de de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers. De ontwikkeling van jonge medewerkers loopt ook niet meer volgens een vast stramien waarin je doelen stelt en twee keer per jaar feedback krijgt. Jongere generaties op de werkvloer verwachten doorlopende feedback.”

Veel tech-bedrijven worstelen ook met het gebrek aan diversiteit op de werkvloer. Hoe gaat TomTom hiermee om?
“Diversiteit staat ook bij ons hoog op de agenda, met name gender diversity. Qua nationaliteiten zijn we heel divers, maar het aandeel vrouwen blijft achter. In de top hebben we het streefcijfer van 30 procent vrouwen gehaald, maar op sommige plekken in de organisatie zijn weinig vrouwen. Een gemixte samenstelling heeft ons altijd sterker gemaakt. Een gemengd team brengt een andere dynamiek. Bovendien geven teams aan dat zijzelf geen homogene teamsamenstelling willen. In Polen gaan we 80 ingenieurs aannemen. Dat is sowieso niet gemakkelijk, maar we streven er ook nog eens naar dat een kwart van deze nieuwe ingenieurs vrouwelijk is. Hiervoor geven we ook hogere referral bonussen.”

U bent al acht jaar in dienst bij TomTom, uw tweede werkgever. Bij uw vorige werkgever, het Amerikaanse Eagle Logistics was u elf jaar in dienst. Wat wordt de volgende stap?
“Voorlopig ben ik bij TomTom nog niet klaar, maar het lijkt mij gaaf om ooit de stap naar het CEO-schap te wagen. TomTom wordt aangestuurd door één van de oprichters en dat moet zo blijven. Maar ik zou graag CEO worden bij een kleinere organisatie. CFO’s maken de stap naar CEO vaak wel, terwijl HR vaak blijft steken in de vraag of ze überhaupt in de boardroom aanwezig moet zijn. In mijn optiek staat er weinig in de weg om je door te ontwikkelen. Ooit ben ik volledig clueless een opleiding P&O gaan doen. Ik vond het verschrikkelijk en nam mij voor nooit iets met HR te doen. Nadat ik bij Eagle enkele managementposities had vervuld vroeg iemand “jij hebt toch ooit iets met HR gedaan?” Toen kreeg ik een HR-functie, maar mijn carrière is een stuk interessanter doordat ik ook niet HR-functies bij Eagle en TomTom heb vervuld.”

Zouden alle HR-executives ervaring moeten opdoen buiten HR?
“Dat zou ik wel aanraden. Ooit was ik op een congres met HR-mensen. Ik vroeg hen: Kun je HR-directeur worden zonder HR-achtergrond? Velen dachten dat het onmogelijk was.  Je zou ervaring moeten hebben in recruitment, bij compensation & benefits enzovoorts. Dat verbaasde mij. Zelf heb ik graag salesleaders en marketeers in mijn HR-team, zodat je de employee experience ook echt als product in de markt kunt zetten. HR is nog te weinig business-savy in mijn ogen.”