Belonen bij KPMG: ‘We kijken naar potentieel’

Als advies geven en wettelijke controles de corebusiness is van je bedrijf, dan is ontwikkeling de kern van je HR-beleid. Zo ook bij KPMG. ‘Wij zijn een developmentorganisatie’, stelt Bert Ferwerda, CHRO bij KPMG Nederland. ‘Onze mensen stellen hun kennis en kunde ter beschikking aan de klant. Ontwikkeling van onze mensen is dus cruciaal voor onze klanten en het bestaansrecht van de organisatie.’

Het ontwikkelen van medewerkers was altijd al belangrijk voor de advies- en accountancyorganisatie. Maar om het HR-beleid meer in lijn te brengen met de organisatiestrategie – ‘Our people are extraordinary’ is een van de kernwaarden – en ontwikkeling nóg explicieter te maken, paste Ferwerda’s team vorig jaar het beloningsbeleid aan. Ontwikkeling wordt nu nadrukkelijk verweven met de volgende drie beloningselementen. 

Potentieel bepaalt het vaste salaris

Om ontwikkeling te stimuleren via beloning paste Ferwerda vorig jaar het performancemanagement aan. Het vaste salaris hangt bij KPMG niet langer alleen af van de performance van een medewerker. Zo wordt er aan performance geen vaste percentage loonsverhoging meer gehangen. ‘Het budget van de afdeling mag de manager naar eigen inzicht verdelen. De loonsverhoging wordt ‘geplot’, waarbij naast het beschikbare budget ook gekeken wordt langs welke lijn een medewerker zich ontwikkelt en of diens potentieel zich goed ontwikkelt naar de volgende stap’, legt Ferwerda uit.

Daarnaast worden voormalig performancemanagers nu ‘developmentmanagers’. Zij kijken minder naar performance en meer naar iemands potentie om zich in de toekomst te ontwikkelen. Ferwerda: ‘Veel mensen willen bij ons werken voor een bepaald carrièrepad. Wanneer iemand zich ontwikkelt tot een bepaald niveau, dan volgt een stap omhoog in salaris. Maar daarvoor moeten we wel weten wat voor expertise deze persoon in huis heeft. Dat is peoplemanagement. Daarom nemen developmentmanagers dat stukje over van de direct leidinggevenden. Wij zijn een professional services organisatie, dus peoplemanagement willen we ook professioneel aanpakken.’

Ferwerda: ‘Je kun zeggen: whats in a name? De bedoeling is uiteindelijk dat zij gedurende het jaar meer gesprekken gaan voeren met medewerkers over hun ontwikkeling. Daarnaast stellen zij nu een belangrijke vraag aan partners en projectmanagers: wil je deze persoon in je volgende project hebben? Zij bespreken ontwikkeling en potentie dus niet meer alleen op de formele momenten, maar ook aan het einde van ieder project. Nu hebben we nog een performancecyclus. Maar wanneer deze feedbackloops echt gaan werken, zullen die jaarlijkse gesprekken vervagen.’

Variabele beloning: winstdeling uit één pot

KPMG treedt steeds meer naar buiten als ‘One KPMG’, een cultuurverandering die meer samenwerking tussen alle locaties en teams van de organisatie moet stimuleren. De winstdeling voor medewerkers is sinds de aanpassing van het beloningsbeleid dan ook niet meer gebaseerd op resultaten van de afdeling, maar op de resultaten van heel KPMG Nederland. 

Ferwerda: ‘Ontwikkelen is niet alleen educatie, maar ook samenwerking. We willen stimuleren dat mensen uit hun silo’s komen en dat mensen zich ook intern ontwikkelen, zich makkelijker bewegen tussen afdelingen en een kijkje nemen bij een andere afdeling. Daarom wordt variabele beloning nu over alle business units evenredig verdeeld.’ 

Voorheen ontstonden er wel eens situaties waarin twee units op hetzelfde project werkten, maar dat de ene unit daarmee meer winst behaalde en dus een hogere variabele beloning kreeg. ‘Als je praat over samenwerking remt dat niet per se af, maar het is ook geen stimulans’, legt Ferwerda uit. ‘Die blokkades wil je natuurlijk zo veel mogelijk weghalen.’

Flexibele arbeidsvoorwaarden voor eigen ontwikkelbehoefte

Iedere medewerker heeft een andere ontwikkelbehoefte. Om dat in de vrije ruimte te faciliteren, zal de HR-afdeling van KPMG dit voorjaar ook flexibele arbeidsvoorwaarden implementeren via het nieuwe HR-systeem. Ferwerda: ‘We willen medewerkers de mogelijkheid geven meer eigen keuzes te maken die passen bij hun persoonlijke ontwikkeling. De ene medewerker is de andere niet: sommigen hebben meer behoefte aan een formele training, terwijl de ander liever extra vrije dagen opneemt om zichzelf op een andere manier te ontwikkelen. Die ruimte willen we mensen bieden.’