Bert Vries (United Mindz): “Kennis moet als water door een organisatie stromen”

Managementconsultant Bert Vries werkte onder meer bij IBM, Arthur Andersen, Deloitte en Ahold. Nu staat hij namens United Mindz bedrijven bij om een ‘connected company’ te worden, onder meer door het gebruik van een enterprise social network binnen de organisatie. “Organisaties van de toekomst hanteren een dual-operatingmodel waarin de voordelen van een hiërarchische structuur en een netwerkstructuur worden gecombineerd.”

Wat is een connected company?
“Het is een idee van Dave Gray. Het gaat erom dat mensen binnen een organisatie meer direct verbonden zijn. Meer verbonden met elkaar, maar bijvoorbeeld ook meer met data en de buitenwereld. In het verleden hadden mensen primair contact met de mensen in hun eigen team. Dankzij nieuwe technologie kun je ook gemakkelijk verbinden over de afdelingen en grenzen heen. Als een team in Amsterdam met een probleem zit, maar een soortgelijke afdeling in Mumbai heeft dit probleem ooit al opgelost willen ze dat van elkaar weten.  Zo hoef je het wiel niet opnieuw uit te vinden”
Gaan organisaties die niet ‘connected’ zijn gaan ten onder?
“Volgens mensen als Yuri van Geest die het idee van exponentiële organisaties aanhangen wel. Zelf denk ik dat de soep niet zo heet gegeten wordt, maar zoals altijd heb je een probleem als je je niet tijdig kunt aanpassen aan externe veranderingen. Bij start-ups is dit niet zo moeilijk, maar voor grote bedrijven waar de organisatiecomplexiteit toeneemt wel.”
Hoe kun je in een grote organisatie connected zijn of blijven?
“Er zijn een hoop tools en platformen beschikbaar die omschreven kunnen worden als enterprise social networking, social collaborationplatformen voor werk. Denk aan Yammer of Facebook at Work. Dergelijke platformen kun je inrichten op afdelings- of projectniveau. Ook kun je er gemakkelijk kruisverbindingen tussen afdelingen mee leggen. Mensen met gedeelde (professionele) interesses kunnen zogenaamde ‘community of practice’ groepen oprichten.”
In management- en HR-land geniet het idee dat hiërarchische organisaties plaats zullen maken voor tijdelijke netwerken rondom tijdelijke projecten een grote populariteit. Gelooft u ook in dit idee?
“Verhalen over holocratie of Wikipedia-achtige structuren zijn populair, maar ik denk niet dat elke organisatie zo gaat werken. Zelf geloof ik meer in het dual-operatingmodel. Hierin worden de voordelen van een hiërarchische structuur en een netwerkstructuur gecombineerd. Via hiërarchie ontstaan rollen en verantwoordelijkheden. Langs deze weg kun je governance-structuren inrichten. Voor primaire processen heb je hiërarchie nodig, daar bovenop kun je voor niet-routinematige klussen netwerkelementen toevoegen. Het hangt ook af van je business. Een Airbus kun je lastig in een holocratie-omgeving bouwen.”
Welke bedrijven zijn in uw optiek schoolvoorbeelden van een connected company?
“In Nederland zijn partijen als ABN AMRO, ING en Philips een aardig eind op weg. Over de grens is het Duitse Robert Bosch heel ver met enterprise social networking. Voor hen is het geen hobby voor een paar afdelingen, maar wordt het het idee van een connected company bedrijfsbreed uitgerold. Een belangrijke factor is dat het management van Robert Bosch gelooft in de mogelijkheden van een nauwere digitale samenwerking. Daarnaast moet het nut ook bewezen kunnen worden. Sales managers moeten bijvoorbeeld kunnen zien dat onderlinge samenwerking tot meer omzet leidt. ”
Wat zijn de grootste uitdagingen op de weg naar het worden van een connected company?
“Implementatietrajecten van bijvoorbeeld Yammer werden in het verleden vaak als groots en meeslepend ervaren. Bovendien hadden mensen geen idee hoe zo’n platform hen hielp bij de dagelijkse werkzaamheden of hun carrière. Mensen moeten ervan overtuigd zijn dat zij belang hebben bij kennisdeling.”
De boodschap dat kennisdeling een afdeling of bedrijf sterker maakt is niet nieuw…
“Klopt, kennismanagement dateert uit de jaren 90, maar richtte zich op het vastleggen van kennis van experts. Bovendien was kennisdeling iets wat je bovenop je werk doet. Nieuwe technologieën maken de wisdom of the crowd breder beschikbaar. Daarnaast is het delen van kennis laagdrempeliger geworden. Voorheen bestonden er vooral documentgeorienteerde kennissystemen. Vanuit een paar rapporten distilleerde je bijvoorbeeld een best practice. Kennismanagement ging om het structureren van kennis, terwijl via een enterprise social network middels online conversaties dwarsverbanden wil leggen tussen diverse takken in een organisatie. In het oude systeem zit kennis vaak opgeslagen in silo’s, of zogeheten knowledge stocks. Van deze knowledge stocks moet je richting knowledge flows.  Kennis moet als water door een organisatie stromen.”
En hoe krijgt dit praktisch vorm?
“Stel je voor dat een Nederlandse afdeling van een grote consultancy-organisatie zit met een opdracht voor Unilever. Via het interne socialmediaplatform ziet deze afdeling dat hun Mexicaanse collega’s een soortgelijke opdracht hebben uitgevoerd voor Unilever. Via het platform kunnen zij input vragen aan collega’s aan de andere kant van de wereld. Of stel je voor dat een offshorebedrijf zit met een vraagstuk over diepzeeboren in een bepaalde bodemsoort. Dan kunnen zij in een groep met diepzeeboorexperts hun vraag stellen. Net als bij Facebook of Twitter is het mogelijk om te werken met hashtags en mentions.”
Maar dit lost het probleem dat mensen naast hun ‘normale’ werkzaamheden tijd kwijt zijn aan kennisdeling toch niet op?
“Met de juiste systemen kost kennisdeling weinig tijd. Het is net als een tweet posten op Twitter. Mensen hebben bovendien zelf belang bij zichtbaarheid op interne sociale platformen. Zo worden ze snel gevonden als expert op een bepaald gebied. Tevens vereenvoudigen dit soort platformen het zoeken enorm waardoor medewerkers sneller toegang krijgen tot complementaire kennis van andere afdeling (theorie van “The Strength of Weak Ties”). Een goede methode hiervoor is Working Out Loud. Je publiceert op sociale platformen korte beschrijvingen van wat je doet en eventueel deel je conceptversies van je  documenten. Op deze manier kan er ook in eerder stadium door een breder publiek feedback gegeven worden. Verder heeft een HR een belangrijke rol in het stimuleren van kennisdeling. Bijvoorbeeld door kennisdeling mee te laten wegen in de performance review.”
Medewerkers kunnen toch ook baat hebben bij een kennisvoorsprong. Waarom zouden ze riskeren om deze voorsprong kwijt te raken aan collega’s?
“Kennismonopolies worden steeds korter, omdat veel informatie al gemakkelijk te vinden is. De halfwaardetijd van kennis daalt snel. Een strategie van kennis bij je houden is daarmee steeds minder slim. Juist het delen van kennis met je collega’s zal in de toekomst een vereiste zijn voor een goede carriereontwikkeling. Ook het niet delen van bijvoorbeeld nieuwe commerciële kansen bij je klanten zijn Een competitieve bedrijfscultuur kan ook contraproductief zijn.” Bijvoorbeeld in de advocatuur wil succes nog wel eens afhangen van persoonlijke omzet. Wanneer jij en een collega op een ander rechtsgebied in de race zijn voor een positie als partner, heb je geen belang om aan cross-selling voor zijn praktijk te doen terwijl het voor het kantoor van essentieel belang is. 
Stuit het idee van een social enterprise network op veel tegenstand in organisaties?
“Weerstand is van alle dagen, maar ligt in dit geval primair bij het middelmanagement. Via de interne socialmediaplatformen kunnen medewerkers direct communiceren met het C-level. De rol van het middelmanagement wordt daardoor kleiner. Sowieso zie ik de omvang van het middelmanagement afnemen. Technologie stelt managers in staat om meer mensen aan te sturen. Hierdoor worden organisaties platter.”
Welke rol heeft HR in genetwerkte organisaties of connected companies?
“Voor HR zie ik drie rollen. Ten eerste nadenken over hoe het dual-operatingmodel het best ingericht kan worden voor de organisatie. Daarnaast is HR een businesspartner richting de rest van de organisatie. Denk aan zaken als social onboarding, ook op de interne socialmediaplatformen, en het implementeren van continue performance reviews. Tenslotte heeft HR een taak op het gebied van learning & development. Hoe kunnen ze medewerkers beter employable houden. Sociale netwerken kunnen gebruikt worden om expertises te benadrukken en verbeterpunten te ontdekken. Leren zal in de toekomst meer via social networking gaan. De traditionele verdeling van het leerpad is 70 procent on the job, 20 procent via netwerk, feedback en coaching en de laatste 10 procent komt via formele educatie. Door lossere arbeidsverbanden en social networking verwacht ik dat deze verhouding verschuift. Bijvoorbeeld 50 procent on the job, 40 procent via contacten in het interne sociale netwerk en 10 procent via klassikale training.”

Gerelateerde artikelen