Bevlogenheid: zo doe je dat

Van een geitenwollensokkenterm tot topprioriteit, zo zou je de ontwikkeling van het begrip employee engagement samen kunnen vatten. Bij veel bedrijven staan de betrokkenheid en bevlogenheid van de medewerkers inmiddels hoog op de agenda. Het jaarlijkse onderzoek onder bedrijven van Bersin by Deloitte voorspelt dat engagement samen met cultuur bovenaan het prioriteitenlijstje blijft. Volgens de onderzoekers is nu wel bekend dat engagement een thema is voor bedrijven, de grote vraag is hoe ermee om te gaan.

“Ik merk dat het een thema is in de bestuurskamer”, zegt Guido Heezen, oprichter van medewerkersonderzoekspecialist Effectory. “Er is een nieuwe generatie bestuurders, veertigers, die de naoorlogse generatie vervangt. Zij hebben meer oog voor dit soort zaken. Ze zien de mensen meer als een bron van creativiteit en innovatie in plaats van een productiefactor.”

Lees ook: Organisaties maken talent vaak kapot
                  Commitment is vrijwillig, niet vrijblijvend

Aandacht voor dit soort thema’s is er zeker niet altijd geweest, vertelt Guido Heezen: “Als ik het 15 jaar geleden had over de energie in een organisatie, dan was ik een geitenwollensokkentype. Het ging alleen maar over performance.” Het thema kwam op de agenda tijdens de economische crisis. Employee engagement betekent immers meer medewerker voor hetzelfde geld. En door de schaarste van talent wordt het nu nog belangrijker, denkt Heezen. “Bedrijven willen een employer of choice zijn.”

Maar hoe stuur je succesvol op medewerkersbetrokkenheid en -bevlogenheid, dat blijft voor veel bedrijven lastig, zegt organisatieadviseur en leiderschapscoach Kitty Schaap: “Men worstelt ermee. Vooral grote bedrijven en banken.”

Medewerkersbetrokkenheid wil zeggen de mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie waar ze werken. Bij bevlogenheid gaat het om wat ze bij het werk voelen. Bevlogen medewerkers zetten graag een stapje extra.

Hoe betrokken en bevlogen zijn we eigenlijk? Onderzoeken tonen een variërend beeld. Vaak komen de cijfers van Gallup voorbij: in 2013 concludeerde het onderzoeksbureau dat slechts 13 procent van de medewerkers engaged is. Dat wil zeggen dat ze bereid zijn om zich extra in te zetten voor de doelen van de organisatie. In Nederland lag dit percentage zelfs op 9 procent. Effectory komt in recenter onderzoek op een veel hoger percentage: 80 procent van de Nederlanders is betrokken bij de organisatie, 41 procent is bevlogen in het werk.

Bevlogenheid is aandachtspunt

Juist de bevlogenheid is het aandachtspunt, zegt Heezen: “Daar laten bedrijven kansen liggen. Organisaties bereiken het meest met mensen die betrokken en bevlogen zijn. Een grote groep werknemers is wel betrokken, maar niet bevlogen. Ze vinden de organisatie leuk, komen er graag en beschouwen hun collega’s als vrienden. Maar hun functie vinden ze niet meer zo interessant.” Dit komt omdat werknemers altijd groei en afwisseling, willen maar functies lenen zich hier niet altijd voor. Heezen: “Dan ontstaat er sleetsheid in het werk.” Dat steeds meer organisaties tegenwoordig plat zijn, maakt het er niet makkelijker op. Hierdoor zijn doorgroeimogelijkheden beperkt.

De oplossing voor meer bevlogenheid zit in het bieden van persoonlijke ontwikkeling, denkt Heezen. Mensen moeten leren toch een uitdaging te halen uit werk dat langdurig hetzelfde blijft: “Hoe kan het sneller, beter en nog meer klantgericht? De top moet mensen ook betrekken in de vraag hoe het bedrijf kan verbeteren, de collectieve denkkracht benutten. Hiernaast gaat het ook om de acceptatie dat niet iedereen kan doorgroeien naar een topfunctie in een bedrijf.”

Ook op het gebied van betrokkenheid zijn er enkele problemen. Schaap denkt dat bedrijven het vooral te fragmentarisch aanpakken. “Organisaties weten niet hoe ze het moeten aanpakken Ze zien het als een project en beginnen een onderzoek. Of ze zetten een pingpongtafel neer en een paar gekleurde stoelen in de kantine. Zo werkt het niet. Het idee is dat het beklijft. Het begint bij de cultuur.”

Ook Heeze valt dit op: “Er bestaat een mismatch tussen wat de bedrijven denken wat goed is en wat medewerkers ervaren. Daar zitten ook wel verschillen per generatie in. Sommige bedrijven zoeken het in hoge beloningen, maar dan is de bureaucratische druk bijvoorbeeld heel hoog. Dat is aantrekkelijk, maar niet voor het creatief talent dat ze zoeken.”

Top machteloos

PostNL is een organisatie die het thema medewerkersbetrokkenheid al enkele jaren hoog op de agenda heeft staan. De organisatie besloot ermee aan de slag te gaan, op het moment dat er veel onrust binnen de organisatie was, vertelt Lilian Veneboer, senior programmamanager People Development van het bedrijf: “Uit onderzoek bleek dat medewerkers vonden dat de menskant uit de organisatie was verdwenen. Men vond dat er te veel naar de kosten werd gekeken en er was onvrede over de wijze van reorganiseren. Mensen voelden zich niet meer serieus genomen.”

“Een reorganisatie is een soort aardbeving binnen een bedrijf”, zegt Heezen. “Mensen kunnen zich gepiepeld voelen. Het vertrouwen verdwijnt, terwijl dat heel belangrijk is voor medewerkersbetrokkenheid. En het komt niet snel meer terug. Zeker niet ten opzichte van het hoger management, dat vaak al lang op dezelfde plek zit. De intentie kan goed zijn, maar omdat er al meerdere besturen zijn geweest met meerdere intenties, kan het toch zijn dat het vertrouwen niet terugkeert. De top kan dan best machteloos zijn. Dat is een probleem waar organisaties als ABN Amro nu tegenaan lopen.”
De truc is volgens Heezen om de organisatie altijd aan te passen aan wat er nodig is, al is dat makkelijker gezegd dan gedaan. “Je moet constant in beweging blijven. Een reorganisatie is achterstallig onderhoud.”

Dialoog binnen de team

Bij PostNL keerde het vertrouwen uiteindelijk wel terug. Het bedrijf nam medewerkersbetrokkenheid op in de visie en strategie, ook vanuit het geloof dat dit het verschil maakt voor de klant. PostNL startte een meting, waarin medewerkers bevraagd worden over hun betrokkenheid bij het bedrijf, de wijze waarop zij de bedrijfscultuur ervaren , zoals de onderlinge samenwerking en de wijze waarop besluiten tot stand komen. Ook zijn er vragen over het werken binnen het eigen team, zoals de samenwerking met collega’s en of mensen zich veilig voelen op het werk. Medewerkersbetrokkenheid werd bovendien een KPI voor het senior management.
Inmiddels meet PostNL een betrokkenheid van 67 procent. “Doel is om dit jaar op de benchmark van 68 uit te komen. Het streven is wel om in de komende jaren betrokkenheid nog verder te vergroten”, zegt Veneboer.
Het management monitort er strak op om de dialoog binnen de teams op gang te krijgen. Uiteindelijk is dat het belangrijkste doel. Niet de meting, legt ze uit.

Lees ook: profiel HR-directeur PostNL Roger Muys

Voor een volgende stap zijn de steun en het geloof van managers van groot belang, zegt Veneboer: “Er zijn nog steeds managers die denken: even de jaarlijkse meting doen en dan hebben we dat ook weer gehad. Al wordt het wel minder.” Het helpt wel dat het bedrijf er al een aantal jaren mee bezig is: er is inmiddels veel data beschikbaar. Veneboer: “We kunnen daarom verbanden leggen tussen verloop, verzuim en medewerkersbetrokkenheid. Vanuit die data kun je als HR-afdeling onderbouwen waarom betrokken medewerkers zo belangrijk zijn voor de business.”
Maar uiteindelijk draait het toch nog om geloof, legt ze uit. “Als bijvoorbeeld het verzuim bij een afdeling hoog en de betrokkenheid laag, dan wordt de oorzaak nog vaak gezocht in bijvoorbeeld het feit dat er een reorganisatie geweest is, in plaats van het ook te zoeken in medewerkersbetrokkenheid. Het gaat er toch om dat managers een intrinsiek geloof hebben in het belang van betrokken medewerkers. Als dat er niet is dan blijft het toch lastig uit te leggen.”

Leiders voortouw

Leiders moeten juist het voortouw nemen in dit soort transities, zegt Schaap: “Ze moeten het beste uit zichzelf en hun mensen weten te halen. Volgens de onderzoeken begint medewerkersbetrokkenheid bij leiderschap.”

Heezen zegt inmiddels heel wat verlichte leiders in de besturen te zien, veertigers vooral, die met dit soort thema’s aan de slag willen. Het probleem zit eerder hieronder, zegt hij. “Het klinkt vrij stigmatiserend, maar daar krijg je te maken met de mensen die bezig zijn met de ratrace naar het pluche. Dat is de groep mensen die heel erg met het vertrouwen van medewerkers te maken hebben. Pas als je in de raad van bestuur zit, ben je daarvan bevrijd en kun je reflecteren en kijken naar wat er te doen is.”

Ook verouderde organisatiestructuren kunnen medewerkersbetrokkenheid in de weg staan. Als ze in haar werk bezig is met verandermanagement komt Schaap nog veel leiders tegen die top-down denken. Dat past niet bij medewerkersbetrokkenheid en de huidige tijd, denkt ze. “Het staat lijnrecht tegen autonomie en vertrouwen geven aan de werknemer.”

Een andere belangrijke valkuil voor projecten op het gebied van betrokkenheid en bevlogenheid is de waan van de dag. Als de druk hoog is en iedereen gaat rennen, dan is er gewoon minder tijd voor. Ook in het geval van een crisis is de kans dat de aandacht vervliegt groot.

Juist hierom speelt het aanleveren van bewijs zo’n grote rol. Als je kunt aantonen dat er een link is tussen met de business is er ineens veel urgentie. PostNL hoopt binnenkort een relatie aan te kunnen tonen tussen medewerkersbetrokkenheid en klanttevredenheid. “Die lijkt er te zijn, maar het is nu nog niet helemaal voldoende valide aan te tonen. Ons credo is: tevreden medewerkers betekenen tevreden klanten. Als je dat kunt aantonen zou helemaal mooi zijn”, zegt Veneboer.

Band met de medewerkers

Het doet denken aan het voorbeeld van de Amerikaanse online kledingwinkel Zappos, die een sterke focus op klanttevredenheid combineert met veel aandacht voor de band met de medewerkers. Medewerkersbetrokkenheid wordt genoemd als een van de pijlers van het enorme succes van het bedrijf, sinds 2009 eigendom van Amazon. Wetenschappelijk onderzoek is er ook, op het gebied van medewerkersbevlogenheid. Meerdere studies laten zien dat er een relatie is met klanttevredenheid. Hoe bevlogener de medewerkers, hoe tevredener de klanten.  

De voordelen die bevlogen en betrokken medewerkers bieden zijn groot dus. Maar moeten we dan maar streven om zoveel mogelijk mensen bevlogen te krijgen? En is er een grens? Heezen van Effectory is positief, volgens hem is een percentage van 70 procent betrokken en bevlogen werknemers mogelijk. Lilian Veneboer: “We streven naar nog meer tevreden medewerkers. Maar honderd procent, dat gaat niet lukken.”