Bij uitstek een opdracht voor HR: ondersteunende diensten laten samenwerken

“Het DSM van nu lijkt weinig op het DSM van vroeger”, aldus Jacqueline Touw, VP Global HR Strategy & Projects bij DSM. De business drivers van het bedrijf zijn duurzaamheid en innovatie. Touw licht toe: “We maken bijvoorbeeld biobrandstof van graanafval. De bedrijfsdoelstellingen – groei, zowel autonoom als via partnerships, en het versterken van de kostenefficiëntie – van DSM vormen uiteraard de leidraad voor HR. De business is hierbij leidend en wij ondersteunen hen bij strategische vragen op het gebied van mens en organisatie. Welke capabilities zijn nodig om doelen te bereiken? Kopen we die in of ontwikkelen we die zelf? Ook houden we ons intensief bezig met het versterken van de samenwerking, zodat we sneller kunnen acteren en competitiever worden. Al deze zaken komen tezamen in ‘Darwin’, een groot project dat recent is gestart.”

Ondersteunende diensten, waarvan HR er een is, worden binnen DSM opnieuw bekeken. “Die ondersteunende diensten hebben allemaal drie vergelijkbare basisfuncties: de rol als business partner, de rol als center of expertise en de rol van het shared service center. Hierbij lopen we nog steeds het risico dat de samenwerking met de business weliswaar wordt verbeterd, maar dat er ook silo’s blijven bestaan.” Als er bijvoorbeeld binnen HR een business partner-training wordt ontwikkeld, zouden Finance en IT daarvan kunnen meeprofiteren, zowel conceptueel als kostentechnisch. HR is bij uitstek de discipline die dat overzicht kan omzetten in synergie, ofwel: “Voor HR een kans om bij te dragen aan de One DSM Way of Working.” 

Niet alleen HR moet transformeren en meer doen met minder door slimmer te organiseren, te automatiseren of te outsourcen. Ook IT en Finance zijn met dit soort vraagstukken bezig en Touw pleit er voor dat hier meer kennis en ervaring wordt uitgewisseld en benut, zodat er meer samenhang ontstaat. Dat vraagt om specifieke vormen van leiderschap binnen de functionele disciplines: bijvoorbeeld gericht op samenwerking met andere disciplines. Dat betekent ook open staan voor nieuwe, innovatieve samenwerkingsvormen – iets wat ook een thema is voor de business. 

“We hebben veel creativiteit nodig: we verkopen geen producten, maar oplossingen. Dat geldt ook voor ondersteunende diensten en hun leiders. Je moet in beide leiderschapsrollen nieuwsgierig zijn naar de vraag hoe je met elkaar samenwerkingsverbanden kunt aangaan. En breder kijken dan de lineaire ‘klant-leverancierrelatie’. Ook anderen hebben baat bij vernieuwing en hen erbij betrekken levert meer kracht op bij het doorvoeren van de verandering. Een voorbeeld van de business is om het gebruik van onze watergebaseerde verfsystemen te stimuleren door samen te werken met verzekeraars in gezondheid. Dit kan een sterke impuls geven.”

“Ook rondom HR-transformatie kan je alles op papier perfect uitwerken en uitrollen in ideale processen en plannen. HR-transformatie is echter geen doel; het blijft een middel dat er voor moet zorgen dat mensen hun werk beter kunnen doen in een effectieve werkomgeving die in staat is te anticiperen op de steeds snellere veranderingen. Dat betekent dat je vanuit HR moet openstaan voor nieuwe perspectieven, een nieuwe wereld. We streven ernaar de organisatie en de mensen daarbinnen wendbaarder te maken. Bijvoorbeeld door workshops te verzorgen over de veranderende rollen: waarmee stop je, wat blijf je doen en wat ga je veranderen? Of denk aan de structuur: wat is er nodig om een wendbare organisatie te krijgen? Je komt dan snel uit bij empowerment: een helder mandaat en verantwoordelijkheden, minder lagen in de organisatie, een juiste span of control. Op medewerkersniveau gaat het om employability, inzetbaar blijven: stages, opleidingen, additionele projecten toekennen en vooral goed outside-in kijken: wat gebeurt er in de buitenwereld. Bij het naar binnen halen van talent richten we ons sterk op leiderschap, slagvaardigheid en accountability – dat zijn weer de voorwaarden voor wendbaarheid. Onze leiders moeten duidelijke inzichten hebben die ze goed kunnen vertalen, maar ook het vermogen om te ‘connecten’ met zowel hun team als hun omgeving. Dit helpt ten slotte om teams en omgeving in de juiste richting te ontwikkelen en innovatieve producten te leveren waar behoefte aan is.”

 

Door: Erik Bouwer