Door: Kees Blokland, oud HR-directeur bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS

Talentontwikkeling vraagt veel aandacht, en dat moet een organisatie eraan willen besteden. Een hoofdtaak voor de CHRO is zorgen dat er voldoende talent in de organisatie is en blijft om de sleutelfuncties te kunnen invullen. Voor de topfuncties is doorgaans met succession planning een aantal kandidaten met voldoende potentieel voorgesorteerd, vaak een op een per geïdentificeerde functie.

“Het signaleren van het potentieel van mensen is veel moeilijker dan het signaleren van hun prestaties”

Voor de subtop en hogere management- en kennisfuncties wordt eerder een generieke talentpool bijgehouden. Onderstaand een zevental aspecten die essentieel zijn voor het zelf ontwikkelen van talent voor topfuncties.

1. Ambitieniveau

Organisaties doen er goed aan om in de selectie aan de poort van HBO’ers en academici vanaf het eerste begin in te zetten op een gezond ambitieniveau bij de kandidaten. Ambitie in termen van prestatiedrang, samenwerking, investering in ontwikkeling en bereidheid te geven en te nemen. Zeker bij relatief blanco cv’s is dan aanvullend assessment nuttig om een goed beeld te krijgen.

Maar de ambitie van de organisatie om ook van haar kant te investeren in ontwikkeling van talent is zeker zo belangrijk. Ook in moeilijke tijden in de staalindustrie wisten we bij Hoogovens nog steeds goede afgestudeerden aan te trekken met ons ambitieuze talentprogramma; met name het snel krijgen van eigen verantwoordelijkheid scoort hoog in deze markt. En de ambities versterken elkaar wederkerig. Daarbij dan opletten dat er niet te zeer een verdringingsmarkt ontstaat, zonder uiteraard kinderachtig te worden.

2. Kwaliteit van signalering van talent

Het signaleren van het potentieel van mensen is veel moeilijker dan het signaleren van hun prestaties. Anton Dreesmann hechtte zeer aan talentspotting, en in zijn woorden “is het de kunst het vliegtuig te spotten als het neuswiel bijna van de grond komt”, want “als hij eenmaal in volle vaart omhooggaat ziet iedereen het wel”. Het loont zeer de moeite om per bedrijfsonderdeel regelmatig de rondgang te maken en te vragen op te geven wie als groeitalent gezien worden, op een systematische wijze.

Als dat georganiseerd wordt in de vorm van een people day, waarbij zowel collegiaal als vanuit HR/MD kritische vragen/opmerkingen gemaakt worden, levert dit betere kwaliteit op. Daarbij is het goed een cultuur te scheppen waarin managers gewaardeerd worden als zij talent weten te bevorderen en te signaleren. Anders is er het reële risico dat egoïstische bazen hun talentvolle medewerkers ‘voor zichzelf houden’ en niet in de corporate kijker spelen.

3. Kunnen omgaan met gevoelige informatie

Het is zeker een uitdaging om de informatie uit (start)assessments, beoordelingen, people days en MD-interviews goed geordend te houden, te laten voldoen aan de privacywetgeving, en effectief op de juiste plek ter beschikking te hebben. In een volwassen organisatieklimaat wordt dit alles natuurlijk zo open mogelijk gedeeld met de mensen waar het over gaat. Daar ligt dan de uitdaging om ook lastige observaties en analyses op open wijze te delen.

Die openheid en directheid is niet vanzelfsprekend. In mijn Duitse tijd, bij Hoechst (chemie, pharma en agro) in Frankfurt was het zeer gebruikelijk om nogal direct te zijn in persoonlijke evaluatiegesprekken, en in assessments. Maar in mijn Engelse jaren bij Corus in Londen was er aanvankelijk een veel indirecter en omfloerster manier van spreken over prestaties en potentieel.

In best veel organisaties overheerst het grijs als er op het gevoelige terrein van persoonlijke beoordelingen en talentassessments wordt gesproken, en al helemaal als het niet vrijblijvend moet worden vastgelegd. Ik heb goede ervaringen met teamformats van interactief kritisch wegen van observaties en oordelen over gedrag van mensen als bron, c.q. als check, van MD-informatie.

“Sommige mensen zijn teveel met hun volgende loopbaanstap bezig, in plaats van met presteren in de huidige functie”

4. Ontwikkelingsperspectief optimaal inzetten

Bij het benoemen van mensen in functies moet HR ervoor zorgen dat zwaar meegewogen wordt wat iemand kan leren in de nieuwe functie. Dat betekent dat je soms niet de persoon benoemt die het best past in het functieprofiel, maar iemand die die functie krijgt met het oog op groeiperspectief. Dat vereist dat HR in staat moet zijn om, natuurlijk in goed overleg met de verantwoordelijke manager, overtuigend het ontwikkelingsperspectief te laten meewegen.

Als je bij elke benoeming slechts optimaliseert op de concrete functie-eisen, en lokaal laat beslissen, stagneert in no time de doorstroming van talent. En je goede jongen mensen hebben dit rap in de gaten. Dit alles laat onverlet dat mensen natuurlijk in eerste instantie de baan die ze oppakken goed moeten willen doen; ik heb mensen meegemaakt die teveel met hun volgende loopbaanstap bezig waren, in plaats van met presteren in de huidige functie.

5. Regie houden of eigen initiatief toestaan

Traditioneel had MD of HR in de organisatiewereld de volledige regie over de invulling van de (sub)topbanen, en werden de kandidaten benaderd, als het hun beurt was. Later voerden grote organisaties de open resourcing in, met een aanzienlijke vrijheid voor kandidaten om intern te solliciteren, en aan managers om intern te searchen.

Vervolgens zag je een mix van dit soort interventies ontstaan. CHRO’s doen er goed aan de grenzen van de vrije ruimte stevig te bewaken, omdat er bij een volledig open interne benoemingsmarkt onvoldoende ruimte is voor gestuurde ontwikkeling van toptalent. Dat lukt des te gemakkelijker als er een overtuigend MD-programma ligt waar de zittende managers positief tegen aan kijken, c.q. actief aan deelnemen.

6. Interne doorstroming versus externe instroom

Toptalenten in de organisatie kijken scherp naar wat er bij hoger gelegen functies gebeurt. Als alle topposities steeds door buitenstaanders via executive search worden ingevuld, gaan ze niet afwachten. Voor elke organisatie is er wel een soort ideale mix van promotie van binnenuit en directe externe recrutering. De Koninklijke Marine heeft een echt heel professioneel en consequent doorgevoerd systeem van management development, maar de directe externe instroom in de top is 0, en dat heeft toch enigszins een inteelt-effect.

In mijn (wilde) tijd bij Buhrmann-Tetterode was in de top 100 de verhouding directe externe versus interne promotie ongeveer 60-40, en dat leidde tot veel culturele misfits, en een zeer hoge roulatie, en daardoor te weinig continuïteit. In de divisie waar ik HR deed zei mijn marketing-collega Lodi Joling, die al heel veel (top)managers had zien passeren: “dit is nu de vierde keer dat ik zo’n conjunctuurcyclus hier meemaak, en er zit in de top niemand meer die er iets van geleerd heeft, we blijven dezelfde fouten maken”.

Voor de continuïteit in de top van een organisatie moet je niet volledig afhankelijk willen zijn van executive searchers; omgekeerd is het zeer zinvol om de headhunters met wie je een goede relatie hebt opgebouwd (en die niet in je vijver mogen vissen) mee te laten kijken naar de opbouw van je talentpool: zijn ze wel zo goed als je denkt, en heb je wel uitdagende en nuttige loopbaanpaden in de organisatie?

7. Toptalent gericht ervaring laten opbouwen

Door talenten in verschillende omgevingen te laten werken doen ze brede ervaring op. Maar ik hoor tot de conservatievelingen die eraan hechten dat afgestudeerden eerst gedurende zeg maar 5 jaar aantonen dat ze zich een discipline eigen kunnen maken. En dat zij zich in een vak, of een functie, of een bedrijfsonderdeel praktisch waarmaken, en laten zien dat ze diepgang kunnen ontwikkelen.

Op die basis kunnen ze dan gaan rouleren, om ervaringen in de breedte te verzamelen. Daarbij moet de organisatie, en ook de kandidaat, risico durven nemen. In het bijzonder is een verblijf in het buitenland leerrijk en karaktervormend: culturele aanpassing, buiten je vertrouwde netwerk terugvallen op je capaciteiten, wennen aan een vreemde omgeving. Ook een wisseling van functiegebieden kan dan uitdaging bieden.

“De van oudsher gerenommeerde talentpijplijnen van onder andere ABN AMRO, Shell, Unilever en Reed Elsevier dreigen teloor te gaan”

Door de trend om grote bedrijven op te splitsen en te organiseren volgens het principe van core competences, en dus ook om veel activiteiten te outsourcen, blijven er minder organisaties over die zo breed en internationaal zijn dat ze ‘pijplijnen van talent’ kunnen bieden aan de arbeidsmarkt.

Neem het opsplitsen van Hoechst in separate eenheden voor pharma, chemie en agro en het vervreemden van veel activiteiten. Uiteindelijk gingen weinig banen verloren, hebben de aandeelhouders bepaald niet geleden en hebben de zittende managers keurig hun bonussen gekregen. Maar voor talentrijke en ambitieuze jonge gasten in Frankfurt was de fantastische talentpijplijn (160.000 medewerkers wereldwijd, 1000 substantiële management- en staf-posities) verloren.

Zoals in Nederland de van oudsher gerenommeerde talentpijplijnen van ABN AMRO, Shell, Unilever, Reed Elsevier dreigen teloor te gaan voor Nederlandse jonge HBO’ers en academen.

Perspectief voor talentontwikkeling

CHRO’s moeten een aanpak voor talentontwikkeling ontwikkelen die past bij de organisatie, de cultuur en de fase van organisatieontwikkeling. Daarbij moet enige durf en initiatiefkracht ontplooid worden om de altijd aanwezige krachten van de interne rimboe en de bestaande interne marktmechanismen waar nodig het hoofd te bieden.

Alhoewel MD een eigen professionaliteit heeft ontwikkeld, en de vertrouwelijkheid van de materie een zekere confidentialiteit vereist, is een intensieve interactie met het topmanagement inzake talentontwikkeling nodig om er echt inhoud aan te geven. Daarbij zijn HR of MD eerder marktmeester, die het toepassen van de spelregels bepaalt, dan de exclusieve actor.

Talentontwikkeling vraagt veel aandacht, en dat moet een organisatie eraan willen besteden. Tegelijkertijd moet er ook gerichte aandacht gegeven worden aan ontwikkeling van medewerkers op de werkvloer en in het middenkader, en is het goed dat die werkvelden redelijk verbonden zijn, in plaats van gescheiden door een gapend gat.