“Leiders moeten alternatief bieden voor de Trumpjes in overgangstijd”

“Een roepende in de woestijn”, zo typeert Leon Schaepkens zichzelf. Dat lijkt op het eerste gezicht wel mee te vallen. Schaepkens – (evolutie)psycholoog, bestuurskundig jurist, adviseur en therapeut met een brede academische achtergrond in economie, bestuurskunde, rechten en psychologie – is auteur van diverse goedlopende managementboeken, waaronder 10 miljoen jaar leiderschap, De F1 Maatschappij en Zie mij, hoor mij.

“In elk geval zie je dat mensen nu ook weer neigen naar sterke leiders, zoals zo vaak in tijden van crisis. De Trumpjes, de Wildersen, de Erdogans, de Poetins.”

Ook dit boek staat, nog geen maand na verschijning, hoog in de Managementboeken Top-100. “Maar mijn ideeën zijn geen mainstream. De massa is er nog niet klaar voor.” Die ideeën worden nader uitgewerkt in zijn nieuwe boek Blablabla Management, dat hij samen met Harrie Timmermans (o.a. gemeentescretaris van Heusden) heeft geschreven.

Schaepkens constateert dat het huidige tijdperk zich kenmerkt door grote veranderingen: klimaatverandering, technologische ontwikkelingen zoals AI, geopolitieke spanningen en economische uitdagingen. “Het oude werkt niet meer. Onze planeet raakt uitgeput, wij zijn moe en verliezen de lol in ons werk.”

Sterke leiders zonder antwoorden

Deze periode is vergelijkbaar met andere grote historische overgangen, zoals de periode van de Verlichting en de overgang van de landbouwsamenleving naar de geïndustrialiseerde maatschappij. Periodes die ook vaak gepaard gingen met oorlogen. Dat dreigt dit keer ook. “In elk geval zie je dat mensen nu ook weer neigen naar sterke leiders, zoals zo vaak in tijden van crisis. De Trumpjes, de Wildersen, de Erdogans, de Poetins.”

Deze leiders beloven een terugkeer naar een geïdealiseerd verleden, een terugkeer die desnoods met geweld moet worden bevochten. “En anders dan in vroegere tijden, toen zulke leiders werden weggestuurd zodra de ergste crisis voorbij was, hebben moderne leiders een zeer stevige positie dankzij de media en dankzij hun extreem machtige netwerken.” Toch is Schaepkens niet pessimistisch. “Uiteindelijk wordt het overduidelijk dat die sterke leiders geen antwoorden hebben op moeilijke vragen.”

Het doodlopende pad van de sterke leider

In plaats van het doodlopende pad te volgen van de sterke leiders, pleit Schaepkens ervoor een nieuw type levenshouding te omarmen. Dit ter vervanging van de ongezonde focus op wat hij de ‘ik-natuur’ noemt – het individualisme, het streven naar winstmaximalisatie en de nadruk op zelfredzaamheid waar leiders als Trump de exponent van zijn.

Schaepkens erkent dat de ‘ik-natuur’ – waar ook het streven naar waardering, autonomie en zelfexpressie toe behoort – belangrijk is voor de mens. “En natuurlijk moeten bedrijven ook winst maken.” Alleen moet er ook aandacht zijn voor wat hij de ‘wij-natuur’ noemt, waarin het draait om verbinding, samenwerking en collectief welzijn. Hij pleit ervoor om de balans te herstellen. Herstellen, inderdaad, want de ‘wij-natuur’ zit ook in de mens ingebakken: “Wij komen uit de natuur, wij zijn speels, wij houden van samenwerking.”

Vernieuwende leiders zijn bereid af te stappen van het traditionele ‘blablabla management’ met z’n kpi’s en controle-mechanismen

In de organisatie van de toekomst – voorbij de huidige tussentijd, als we de huidige crisis overleefd hebben – is die balans idealiter hersteld. Schaepkens put hoop uit bedrijven die al afscheid hebben genomen van het streven naar winstmaximalisatie. Hij noemt bedrijven als Mondragon Corporation, Semco en Lego als voorbeelden van organisaties in de voorhoede, die kiezen voor een breder mensbeeld en kiezen voor de ‘sociale mens’.

Zo is Mondragon een coöperatie, waar leden de macht met elkaar delen. Semco kiest voor samenwerking in kleine, logische teams. Lego moedigt medewerkers op alle niveaus aan om creatief te zijn en ideeën te verkennen, zodat hun innerlijke ‘homo ludens’ aan z’n trekken komt. Andere bedrijven blijven steken in ‘het oude model’ en dreigen irrelevant te worden – Schaepkens noemt Volkswagen met z’n ‘fossiele auto’s’ als voorbeeld. Deze bedrijven werken daarentegen juist aan de transitie naar de nieuwe tijd.

Tegenwicht bieden aan dwingelanden Trumpjes, Wildersen, Poetins

Binnen bedrijven die deze transitie nog niet zijn ingegaan, is het aan de leiders om in te zetten op vernieuwingen. Deze leiders zijn uit een heel ander hout gesneden dan de dwingelanden – de Trumpjes, de Wildersen, de Erdogans, de Poetins en andere sterke leiders – die nu zo in opkomst zijn.

Het zijn leiders die ‘stille kracht’ uitoefenen. Zij zijn kalm, rustig, moedig, intelligent en verbindend. Ze zijn bereid hun onzekerheid te tonen en medewerkers te betrekken bij het zoeken naar oplossingen en er ‘samen uit te komen’. Ze zijn niet bang om tegenmacht te organiseren en maar al te graag advies inwinnen bij deskundigen (‘de witte jassen’).

Meer controle, meer spreadsheets en meer structuur zijn geen antwoord

Bovenal zijn deze leiders bereid af te stappen van het traditionele ‘blablabla management’ met z’n kpi’s en controle-mechanismen. “Meer controle, meer spreadsheets en meer structuur zijn geen antwoord op de huidige uitdagingen. In plaats daarvan moeten leiders durven experimenteren met nieuwe vormen van samenwerking, waarbij de mens en niet het systeem centraal staat. Zo maak je ruimte voor vernieuwing.”

Dergelijke leiders lijken misschien uit de tijd, gezien de opmars van de Trumpjes en de andere sterke leiders. Maar ook zij voorzien in een behoefte, aangezien mensen nu eenmaal ook behoefte hebben aan verbinding en samenwerking. Schaepkens ziet zelfs een groeiend besef dat er een andere vorm van leiderschap nodig is om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden.

De eerste stap is erkennen dat het oude tijdperk ten einde loopt en verandering nodig is

In Blablabla Management geven Schaepkens en Timmermans aan welke stappen de leider van de toekomst kan nemen om de transitie in te gaan met zijn mensen. De eerste stap is erkennen dat het oude tijdperk ten einde loopt en bewustzijn creëren dat verandering nodig is.

Vervolgens moet er gewerkt worden aan psychologische veiligheid, zodat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken en met vallen en opstaan mee te werken aan de transitie naar de tijd terwijl nog helemaal niet duidelijk is hoe de toekomst eruitziet.

Nu komt de fase van experimenteren en vernieuwen

De derde stap behelst het begeleiden van mensen door wat Schaepkens een “rouwproces” noemt: dat moet worden ‘afgehecht’: “Door een museumpje te bouwen voor het oude, bijvoorbeeld, door een verliessessie te organiseren of door een afscheidsfeest te organiseren.” Daarna komt de fase van experimenteren en vernieuwen, van samen ‘klooien en prutsen’, zoals Schaepkens het noemt.

Het resultaat zal niet van de ene dag op de andere zichtbaar zijn; Schaepkens spreekt van een ‘organisch proces dat tijd en geduld vraagt’, maar het zal wel degelijk tot vernieuwing leiden. Kijk maar hoe de mensheid eerder allerlei transities heeft doorgemaakt en hoe we ons van jagers- en verzamelaars steeds verder hebben ontwikkeld. Ondanks allerlei crises is het telkens weer gelukt. “We’ve done it before.”

Leon Schaepkens en Harrie Timmermans
ISBN13: 9789090393865
Socrates uitgeverij