Boek van de maand: Verandercommunicatie

Een zorgvuldig voorbereid verandertraject dat vastloopt in weerstand, cynisme of apathie. Ondanks alle goede bedoelingen blijven medewerkers achter hun bureaus mopperen, verdwijnt de energie uit het project, en blijft de gewenste transformatie uit. Het is een patroon dat Huib Koeleman in zijn nieuwste boek Verandercommunicatie haarscherp analyseert en waarvoor hij een verfrissend genuanceerde oplossing aandraagt.

Communicatie die helpt bij het realiseren van verandering moet vooral maatwerk zijn, zorgvuldig afgestemd op menselijke psychologie en het type verandering

Koeleman begint zijn boek – een herziene editie van zijn eerder verschenen Interne communicatie bij veranderingen – met een inzicht dat elke HR-professional zou moeten kennen: ons brein is evolutionair geprogrammeerd om verandering als bedreiging te zien. Het reptielenbrein, dat oudste deel van onze hersenen, heeft als primair doel ons in leven te houden door te focussen op veiligheid en vaste patronen.

Wanneer verandering zich aandient, vooral onverwachte verandering waar we geen invloed op hebben, slaat dit systeem alarm. De bloedtoevoer naar de prefrontale cortex vermindert, waardoor helder denken en rationele besluitvorming bemoeilijkt worden.

Duidelijk slecht nieuws vs vaag goed nieuws

Het verklaart waarom medewerkers de gaten in communicatie zelf invullen met worst-case scenario’s, waarom ze ‘duidelijk slecht nieuws verkiezen boven vaag goed nieuws’, en waarom het simpelweg ‘doorduwen’ van verandering juist averechts werkt. Het is geen kwestie van slechte wil of gebrek aan professionaliteit – het is menselijke natuur.

Dan heeft het weinig zin om alle organisatorische veranderingen te behandelen alsof ze hetzelfde zijn. Om er altijd maar weer een standaard communicatieplan tegenaan te gooien, enkele townhalls te organiseren en wat nieuwsbrieven te versturen in de hoop dat medewerkers enthousiast meegaan. Want, zoals Koeleman overtuigend betoogt: communicatie die helpt bij het realiseren van verandering moet vooral maatwerk zijn, zorgvuldig afgestemd op menselijke psychologie en het type verandering.

Twee communicatiecanvassen

Dit wil niet zeggen dat Koeleman pleit voor het weggooien van alle bestaande modellen en methodieken. Integendeel, hij toont aan dat er wel degelijk effectief gewerkt kan worden met beproefde modellen, maar dat deze instrumenten zorgvuldig moeten worden afgestemd op de specifieke situatie waarin ze worden ingezet.

Centraal in het boek staan twee complementaire ‘canvassen’. Het Interne Communicatie Canvas vormt het brede fundament dat de algemene communicatie-infrastructuur van de organisatie definieert. Het Interne Communicatie Canvas bestaat uit de strategische inbedding van de interne communicatie, vastgestelde IC-doelen, leidende principes en thema’s.

Daarnaast omvat het de communicatiemix, interne doelgroepen (persona’s), de rollen van het communicatieteam en leidinggevenden, en aspecten als monitoring en budget. Het is de stabiele basis die eens in de drie jaar grondig wordt geëvalueerd en bijgesteld. Dit IC-canvas zorgt voor het solide fundament: zonder effectieve basiscommunicatie, heldere kanalen en een consistente cultuur kan zelfs het beste verandercommunicatieplan mislukken.

Het Verandercommunicatiecanvas daarentegen biedt het benodigde maatwerk voor elke grote organisatieverandering. Elke ingrijpende verandering heeft unieke uitdagingen die vragen om specifieke analyses en gerichte interventies die verder gaan dan reguliere communicatie. Wanneer een organisatieverandering zich aandient, kan dit tweede canvas worden ingezet voor gerichte, effectieve begeleiding van medewerkers door de transitie.

In de eerste fase van dit canvas wordt een cruciale diagnose gesteld: welke ‘veranderkleur’ past het beste bij deze specifieke verandering?

• Is het een politiek proces van onderhandelen waarbij verschillende belangen samenkomen (geel)?
• Een rationeel project met heldere doelen en meetbare resultaten (blauw)?
• Een cultuurverandering die draait om motivatie en persoonlijke verbinding (rood)?
• Een leertraject waarbij experimenteren en ontwikkeling centraal staan (groen)?
• Of een proces van zelforganisatie waarbij energie wordt losgemaakt (wit)?

Deze diagnose is van fundamenteel belang aangezien elke kleur een totaal andere communicatiestrategie vereist. Een IT-implementatie die primair blauw van karakter is, vraagt om heldere informatie, stappenplannen en rationele argumentatie.

Een cultuurverandering die rood gekleurd is, draait juist om inspiratie, persoonlijke verhalen en emotionele verbinding met de verandering.

Uiteraard kan een organisatie tegelijkertijd meerdere veranderingen doorvoeren met verschillende kleuren: een blauwe ERP-implementatie, een rode cultuurverandering, en een gele reorganisatie kunnen allemaal parallel lopen, elk met hun eigen communicatiestrategie.

HR cruciaal bij ‘rode’ veranderingen

Voor HR is vooral de rode veranderkleur van belang, omdat dit het domein is waar HR van nature excelleert en de meeste toegevoegde waarde kan leveren. Maar wanneer is een verandering nu echt ‘rood’?

Koeleman maakt duidelijk dat het niet gaat om elke verandering waarbij mensen betrokken zijn – dat zijn ze immers altijd – maar om veranderingen waarbij de menselijke factor, emoties, motivatie en onderlinge verbinding de primaire hefboom voor succes vormen.

Een rode verandering is dominant wanneer het draait om het verbeteren van de organisatiecultuur, het verhogen van werkplezier en betrokkenheid, het stimuleren van intrinsieke motivatie, of het implementeren van HR-gerelateerde oplossingen zoals een nieuw performance management systeem of een andere manier van leidinggeven. Het zijn veranderingen die vooral slagen wanneer medewerkers zich gewaardeerd, gemotiveerd en verbonden voelen met de organisatie en haar doelen.

HR is niet zomaar een uitvoerder van elders genomen beslissingen, maar de natuurlijke regisseur van het proces

Bij rode veranderingen is HR niet zomaar een uitvoerder van beslissingen die elders genomen zijn, maar de natuurlijke regisseur van het proces. HR-professionals kennen de informele netwerken binnen de organisatie, begrijpen wat verschillende groepen medewerkers werkelijk beweegt, en hebben de juiste instrumenten – van individuele coaching tot teambuilding en van cultuurinterventies tot beloningssystemen – om de verandering daadwerkelijk te laten slagen.

Praktische werkwijzen

Koeleman vertaalt alle theoretische inzichten succesvol naar praktische werkwijzen. Het Verandercommunicatiecanvas structureert de complete veranderaanpak bijvoorbeeld in vier heldere, opeenvolgende fasen:

• Startpunt – waar de basis wordt gelegd, onder andere door de veranderkleur te bepalen;
• Analyse – waar stakeholders en context grondig in kaart worden gebracht;
• Strategie – waar het veranderverhaal wordt geformuleerd en communicatiedoelen worden vastgesteld; en
• Aanpak – waar de concrete planning wordt uitgewerkt.

De interventies die per veranderkleur worden voorgesteld, maken het model direct toepasbaar in de organisatiepraktijk. Bij rode veranderingen zijn dit bijvoorbeeld persoonlijke gesprekken om zorgen en weerstand te adresseren, Walk the Talk-sessies waarin leidinggevenden zichtbaar het goede voorbeeld geven, storytelling om de verandering betekenis en richting te geven, coaching van sleutelfiguren, en het ontwikkelen van communicatieve vaardigheden bij managers op alle niveaus.

Bruikbaar boek

Ondanks de rijkdom aan praktische inzichten en bruikbare instrumenten kent het boek duidelijk ook zijn beperkingen. De claim dat het boek een ‘volledig nieuw opgezette’ benadering betreft, is overdreven – het is vooral een slimme en waardevolle integratie van bestaande, bewezen modellen en theorieën. Het boek leunt zwaar op De Caluwé en Vermaaks veranderkleuren.

Een gemiste kans is het gebrek aan substantiële aandacht voor digitale en hybride werkvormen. In een tijd waarin veel organisaties worstelen met het effectief betrekken van thuiswerkers bij veranderprocessen, had meer focus op digitale communicatie-interventies en virtuele verbindingsvormen een welkome aanvulling geweest.

Verandercommunicatie is ondanks deze kanttekeningen een waardevol boek voor elke HRM’er die serieus werk wil maken van organisatieverandering. Prettig leesbaar, helder gestructureerd, met korte alinea’s en duidelijke schema’s.

Koelemans grote verdienste is dat hij communicatie niet als een add-on of afterthought ziet, maar als integraal onderdeel van het veranderproces zelf. Zijn stelling dat communicatie ‘niet alleen informeert, maar juist ook motiveert, verbindt en richting geeft’ kan niet vaak genoeg worden herhaald.

Het boek biedt concrete, direct toepasbare handvatten zonder te vervallen in gevaarlijk simplisme. De canvassen zijn bruikbaar, de voorbeelden herkenbaar uit de organisatiepraktijk en de psychologische onderbouwing wetenschappelijk solide. Voor HRM’ers die worstelen met de vraag waarom hun zorgvuldig voorbereide en goed bedoelde verandertrajecten toch regelmatig mislukken, biedt Koeleman verhelderend inzicht: mogelijk behandelen ze alle veranderingen op dezelfde manier, terwijl juist differentiatie en maatwerk de sleutel tot succes vormen.

Verandercommunicatie
Auteur: Huib Koeleman
Uitgeverij: Boom
ISBN: 9789024468775
Prijs: € 39,95