Business transformatie betekent HR transformatie

PostNL is met een omvang van 60.000 werkzame personen een van de grotere werkgevers in Nederland. Het bedrijf heeft een omzet van 4,3 miljard euro, waarvan het grootste deel wordt in Nederland gerealiseerd en 1,7 miljard in het buitenland (UK, Italië en Duitsland). De activiteiten van PostNL in Nederland vallen uiteen in brieven en pakketten. Roger Muys, sinds drie jaar Group HR director, is duidelijk over alle veranderingen: “Wij zijn in onze brieven business van een fulltime organisatie naar een parttime organisatie gegaan en tevens binnen PostNL van een decentraal naar een meer centraal business model, waarin de klant en samenwerken voor 1 PostNL centraal staan.” 

PostNL heeft te maken met doorlopend veranderende marktomstandigheden. In de brievenbusiness daalt het volume jaarlijks met 9-12 procent, in de pakketbusiness stijgt het volume met zo’n 8 procent per jaar. De ene activiteit krimpt, de andere groeit en ook de synergie tussen beide activiteiten verandert. Muys: “Dat vraagt om een ander soort organisatie, zodat we in een krimpende brievenmarkt toch winst kunnen blijven maken. Zo zijn alle voorbereidende processen beter gescheiden van de postbezorging. Die reorganisatie is goed verlopen: ondanks een omzetdaling hebben we de winst weten te vergroten.” Die winst is nodig om PostNL te kunnen doorontwikkelen naar een situatie met positief vermogen, groei en innovatie. Die groei komt voor de komende jaren vooral uit e-commerce en uit nieuwe diensten. Zo denkt PostNL aan verlenging van de logistieke keten: “Aanvullende diensten, waarbij wij niet alleen de logistiek verzorgen, maar bijvoorbeeld ook de installatie of montage van producten.”

Zowel de reorganisatie als de nu ingezette groeifase hebben uiteraard ook gevolgen voor de HR-organisatie van PostNL. “De HR-functie was versnipperd over business units en er was te weinig eenheid. We hebben toegewerkt naar een sterkere centrale HR-organisatie met betere samenwerking tussen Corporate en de business vanuit de 1PostNL gedachte, zodat we ook een eenduidige HR strategie en beleid hebben. Projecten worden strakker gestuurd, er wordt veel beter samengewerkt en afgestemd. Daarnaast hebben we naast de HR-board een aantal centers of expertise met daarin experts vanuit Corporate en de business units opgezet met een duidelijke scope en mandaat om namens PostNL beleid te maken en beslissingen te nemen. Een van de centers of excellence is voortgekomen uit onze mobiliteitsorganisatie, oorspronkelijk opgezet om tijdens de reorganisatie van het brievenbedrijf mensen te begeleiden van werk naar werk. We hebben het mandaat vergroot en de mobiliteitsorganisatie werkt nu als center of excellence voor heel PostNL.”

Omdat flexibiliteit, groei en innovatie andere eisen stellen aan de inzet van medewerkers, is ook de focus van HR verlegd. “HR gaat steeds meer van human resources naar human sourcing: het alloceren van mensen. We hebben te maken met werknemers, maar ook met zzp’ers en subcontractors met personeel. Ook op dit vlak ontwikkelen we momenteel vanuit Pakketten centraal voor heel PostNL het beleid. Dit behoort tot het takenpakket van de HR Directeur van Pakketten. Daarbij wordt nauw samengewerkt tussen HR-informatieprocessen en -systemen en business information vanuit de financiële functie. Die samenwerking wordt steeds belangrijker: HR-analytics is cruciaal voor onze toekomst. Op basis van HR-analytics zijn we er bijvoorbeeld achter gekomen dat beleid wat al jaren geleden is ingezet, niet het gewenste effect oplevert. Denk aan het ontzien van oudere werknemers, die geen nachtdiensten hoeven te draaien, of het beperken van de duur van shifts, zodat hun productiviteit op peil blijft. Wat destijds met de beste bedoelingen samen met de sociale partners is opgezet, blijkt niet te werken: de cijfers laten zien dat de productiviteit afzakt en het verzuim niet afneemt. We kijken nu samen met de partners naar betere oplossingen die wel werken.”

 

Volgens Muys wordt HR-analytics de succesfactor bij uitstek voor bedrijven. Om goed te kunnen werken met data en informatie moeten HR-processen wel gestandaardiseerd en geautomatiseerd worden. “Met die slag zijn we nu druk bezig. Als dat op orde is, kan je als HR evidence based beleid uitzetten. Bij PostNL gaat dat bijvoorbeeld over het bepalen van de methoden voor het verdelen van werkpakketten aan parttime medewerkers en subcontractors: wat werkt het beste als we met andere werkgevers gaan samenwerken? Maar met analytics kan je ook onderbouwd anticiperen op de competenties die je straks nodig hebt.”

De toekomst van HR is lean en mean op centraal niveau, met slagvaardige centers of excellence. “De lokale HR-adviseurs moeten de business goed begrijpen. Verder gaan we steeds meer toe naar een regie-model: we organiseren vraag en aanbod naar HR-diensten. Denk aan recruitment, learning en development en juridische ondersteuning. Als we de HR-processen goed genoeg hebben geautomatiseerd – dat betekent dat zowel managers als medewerkers meer zaken zelf kunnen doen – en systemen goed gevuld worden, dan komt er meer tijd voor de strategische HR-onderwerpen: transformatie, groei, duurzaamheid. Omgekeerd; als je de automatisering en informatievoorziening goed op orde hebt, kan je de regie-rol veel beter vervullen, want je hebt controle over de processen die je uitbesteedt of inkoopt. Bedrijven die nog niet met HR-analytics aan de slag zijn, moeten opschieten – anders behoren ze straks tot de dinosaurussen.”

 

Door Erik Bouwer