Camiel Coremans, HR COO, NN Group: “HR-werk wordt steeds kennisintensiever”

De Haagse verzekeraar en vermogensbeheerder, bij het grote publiek vooral bekend van het Nederlandse verzekeringsonderdeel Nationale Nederlanden, was tot de zomer van 2014 volledig eigendom van ING Groep. ING moest op last van de Europese Commissie haar verzekerings- en vermogensbeheeractiviteiten afstoten om goedkeuring te krijgen voor de ontvangen steun van de Nederlandse Staat. Op het moment van schrijven houdt ING Groep nog een belang van 14,1 procent in NN Group. Met de Europese Commissie is afgesproken dat dit belang voor het einde van 2016 volledig verkocht moet zijn.

Hoewel de verzelfstandiging voor de buitenwereld pas vorm kreeg bij de beursgang in 2014 lag voor de HR-afdeling van de verzekeraar het hoogtepunt van de ontvlechtingsoperatie rond 2010. “Inmiddels hebben we andere prioriteiten”, zegt Coremans. Zo heeft het bedrijf diverse uitdagingen op het gebied van talentmanagement en het binnenhalen van talent. “NN heeft een goede naam. Dat helpt. In Nederland is Nationale Nederlanden een bekend en sterk merk. Wanneer mensen gevraagd wordt namen van verzekeraars te noemen denken ze snel aan ons. Mensen zijn dan ook vaak van harte bereid bij ons te komen werken. In het buitenland zijn we echter vaak actief geweest onder de naam ING Insurance. Dit is nu allemaal NN. Dat vergt in sommige markten investeringen in de merknaam, terwijl in Spanje en Polen NN al een bekende naam was”, zegt Coremans.

De aanwezigheid in uiteenlopende markten vraagt ook om regionaal maatwerk. Volgens Coremans heeft NN Group wisselende uitdagingen. In sommige markten ligt de nadruk op groei, in andere markten kan de nadruk op het verbeteren van marge of producten liggen. “Daar stel je je als HR op in. In landen met sterke groeimogelijkheden is recruitment belangrijk. De employee value proposition is in zulke markten cruciaal. Hoe trek je de beste mensen aan? In grote, meer volwassen markten richt je je als HR misschien meer op het behalen van schaalvoordelen, automatisering en efficiency.”

Nu NN Group op eigen benen staat kan er binnen de HR-tak sneller geschakeld worden. ”Bij ING zat je in een organisatie met ruim 100.000 medewerkers en daardoor waren er meer lagen nodig in de organisatie. Bij NN Group hebben we  een hoofdkantoor en daaronder direct de businessunits. Hierdoor zitten we dichter op elkaar. Voor mij persoonlijk betekent dit dat ik veel medewerkers bij HR wereldwijd ken en weet wat ze doen. De beperktere omvang stelt ons ook in staat om met een programma als Workday op het gebied van performance- en talentmanagement uniforme processen uit te rollen binnen de gehele organisatie”, zegt Coremans.

Coremans ziet dat met de implementatie van Workday de wens om talentmanagement en performance-management te verbeteren en te standaardiseren gestalte krijgt. “We hadden veel verschillende tools en methoden verdeeld over de verschillende business units. Met de nieuwe tool gaan we van een divers landschap naar een grotere uniformiteit. De tool is dan ook beschikbaar in meerdere talen. Bij het gelijktrekken van tools en processen hoort ook het uniformeren van definities en rollen. Wat verstaan we bijvoorbeeld onder een talent? Wat verwachten we van medewerkers en managers? Wat doet HR? Wat zijn de tijdslijnen door het jaar heen?”, vertelt Coremans.

 

 

De focus op het verbeteren van talentmanagement en performance-management is mede ingegeven door verzoeken vanaf de werkvloer. “We zijn intern het gesprek aangegaan en hebben goed naar collega’s geluisterd. Wat vind je van HR? Wat moet er veranderen? De antwoorden die we kregen hebben we vertaald naar onze focuspunten”, legt Coremans uit. Volgens de HR COO komen tijdens de implementatie van de nieuwe Workday-tool vragen over de rolverdeling binnen het bedrijf naar voren. “Dat kan beginnen met vraagstukken over herkenbare processen als salarisverhoging of het aannemen van iemand. Wie keurt dat in welk land goed? Is dat de CEO, een manager of iemand van HR?”, zegt Coremans. Tijdens dit proces komen cultuurverschillen aan het licht. “Niet in ieder land is het gebruikelijk dat managers altijd weten wat hun medewerkers verdienen. Dit soort zaken moet je meenemen”

Mede door cultuurverschillen en verschillen in wet- en regelgeving is totale harmonisatie op HR-vlak ongewenst. “Maar er zijn wel global processes die zich lenen voor de standaardisatie. Zo zijn rapportages vaak hetzelfde in alle landen en business units”, aldus Coremans. Niet alleen de prioriteiten binnen HR zijn ontstaan in samenspraak met de business. Het team van Coremans legt ook zijn oor te luisteren op de werkvloer als het gaat om het doorvoeren van vereenvoudigingen. “Zaken waar we veel vragen over krijgen kunnen we vaak beter inrichten. Zo hebben we verlofaanvragen simpeler gemaakt. Nu keurt een manager de verlofaanvraag in een systeem goed. In werkelijkheid is de verlofaanvraag vaak al tijdens een gesprek of bij de koffieautomaat gedaan. Het is onzinnig dat een manager dan een tweede keer de aanvraag moet goedkeuren. Workday wordt zo ingericht dat de medewerker de verlofaanvraag in het systeem invoert en dat de manager alleen nog een notification ontvangt”, licht Coremans toe.

Steeds strategischer
Zoals veel vakgenoten concludeert de HR COO van NN Group dat het HR-werk verschuift van administratief-operationeel naar het meer strategische vlak. “Meedenken over welke mensen en vaardigheden in de toekomst nodig zijn krijgt meer prioriteit dan het opstellen van een arbeidscontract of vragen over een ov-jaarkaart beantwoorden”, stelt Coremans. De verschuiving richting het strategische vlak is volgens hem niet nieuw. ”Tien jaar geleden zag je deze beweging ook al, maar de ontwikkelingen gaan steeds sneller. Het is een uitdaging om hierin mee te komen. Nieuwe technologieën, nieuwe risicomodellen binnen de verzekeringsmarkt, nieuwe producten en veranderende regelgeving maken het HR-werk kennisintensiever”, zegt Coremans. “Wie hier goed mee kan omgaan kan zich onderscheiden binnen de financiële sector”

In deze ontwikkelingen wordt dan ook wat gevraagd van medewerkers en hun managers. “Medewerkers houden een eigen profiel bij met hun interesses, sterke punten en ontwikkelpunten. In samenwerking met hun manager moeten zij zichzelf verder kunnen ontwikkelen. HR heeft de taak, indien nodig, mensen bewust te maken van hun eigen verantwoordelijkheid met betrekking tot zelfontwikkeling.”

Coremans geeft aan dat NN Group dan ook weg wil van de traditionele beoordelingsgesprekken die drie keer per jaar plaatsvinden. “Bij het eerste gesprek stel je nog doelen, maar bij de mid-year en het eindgesprek ben je voornamelijk aan het terugkijken. Bovendien is de frequentie van de gesprekken laag”, zegt de HR COO. Medewerkers zijn volgens Coremans ook weinig gelukkig met beoordelingsgesprekken. “Voor hen heeft het vaak een sterk ‘tick-the-box-gehalte’. Wij willen naar toekomstgerichte gesprekken die plaatsvinden met een hogere frequentie. En dit moet dan niet gebeuren aan de hand van een dashboard met 26 punten. Vaak heb je maar 2 of 3 zaken die prioriteit verdienen. De vraag is dan: hoe kun je elkaar helpen om de echt belangrijke zaken voor elkaar te krijgen. Soms kunnen regelmatige, maar korte gesprekken van enkele minuten volstaan.”

Gesprekken worden volgens Coremans in de toekomst meer coachend en minder hiërarchisch. “Het wordt steeds gebruikelijker dat medewerkers in hun directe omgeving van meerdere personen feedback vragen. Als HR kunnen we dit stimuleren en faciliteren. In de toekomst zullen medewerkers steeds minder vast zitten aan een enkele afdeling of een vaste hiërarchie”, verwacht Coremans.