Er waren meerdere goede redenen voor Caroline Tervoort die de terugkeer naar KPMG na zes jaar maakten tot an offer she couldn’t refuse. Onder andere het mede kunnen bijdragen aan het ontwikkelen van pathfinding HRM. En zeker ook de mogelijkheid om een people strategy te kunnen ontwikkelen in nauwe samenspraak met de vele knappe koppen die KPMG rijk is.

Iedereen heeft zich het snot voor de ogen gewerkt

“Dat is gewoon gaaf”, zegt Caroline Tervoort, die in augustus 2019 bij KPMG terugkeerde als CHRO, partner en lid van het Executive Team. Tijdens haar eerste KPMG-periode vervulde zij twaalf jaar lang verschillende HR-rollen waarvan de laatste die van Senior Manager in de door haar mede opgerichte People & Change adviespraktijk. Tot zij in 2015 Internationaal HR-directeur werd bij Stage Entertainment en vervolgens bij Danone Advanced Medical Nutrition Benelux. 

Wat haar terugkeer bij KPMG – met in Nederland zo’n 3800 medewerkers – vooral aantrekkelijk maakt is de opdracht die er ligt. KPMG is de laatste jaren sterk gaan inzetten op digitalisering. Niet alleen van de eigen organisatie maar vooral ook van de dienstverlening aan de klant. Tervoort: “Daarmee verandert ook de manier waarop je de organisatie inricht en leidt. Ik vond het heel interessant om me daar in een eindverantwoordelijke positie mee bezig te houden. En toen ik na zes jaar weer met een aantal oud-collega’s had gesproken, voelde dat opnieuw weer zo goed, dat ik dacht: ik moet hier gewoon voor gaan.”

Pathfinding HRM

De ervaring die zij opdeed in de People & Change adviespraktijk bij KPMG is nu van grote waarde. “Ik kan me als eindverantwoordelijke voor HR goed inleven in de positie van onze professionals en wat de relatie met de klant inhoudt. De people-toepassingen die mijn team ontwikkelt voor intern gebruik, gebruiken onze consultants soms als voorbeeld voor HR-oplossingen voor externe klanten.” Het past bij de ambitie van Tervoort en haar team om pathfinding HRM te ontwikkelen. 

KPMG-ers beseffen nu hoe essentieel hun bijdrage is

Datzelfde doen haar collega’s bij de digitalisering van de processen en de dienstverlening, hetgeen ook als leidraad dient voor de klantpropositie. Je kunt de klant tenslotte alleen adviseren als je verder bent dan je klant. Dat is hard werken, want de klanten digitaliseren momenteel snel. Zo moet ook de HR-strategie state of the art zijn. “Dat zijn we aan onze stand verplicht. We zijn daarin behoorlijk ver binnen de internationale KPMG-organisatie (met 219.000 medewerkers in 147 landen, red.). We kunnen zeggen dat de Nederlandse organisatie tot een van de meest innovatieve in het internationale netwerk behoort.”

Enorm verschil

Als Tervoort na zes jaar terugkeert naar haar vroegere werkgever, treft zij een organisatie aan die diverser is, zowel qua gender als qua internationale en culturele achtergronden. Nu zijn er units die voor 90 procent of soms helemaal uit internationals bestaan. “Een enorm verschil. Dat geeft een heel andere dynamiek in de organisatie. Vrijwel alles gaat nu in het Engels en tamelijk vanzelfsprekend. De internationale ervaring die ik zelf opdeed in die periode sluit daar goed op aan.”

“Verder heeft de digitalisering van de organisatie een enorme vlucht genomen, zowel in de advies-  als de audit- en assurance-praktijk. Dat vraagt nieuwe vaardigheden, bijvoorbeeld kennis op het gebied van programmering en techonologische toepassing in processen. Ook een enorm groot verschil met zes jaar geleden.” 

Wervingsbeleid 

Die veranderingen bepalen ook de HR-agenda anno 2021. “De digitaliseringsagenda heeft HR bijvoorbeeld vertaald naar een wervingsbeleid om de juiste talenten te werven, in L&D-beleid om de mensen te ontwikkelen op de juiste manier en in het juiste tempo. 

Het zegt veel dat ons recente people survey een historisch hoge engagementscore toont

“Dat digitalisering de kern is van onze business-strategie zie je terug in onze aanpak van strategic resource management, in de employer brand die we willen neerzetten indachtig onze internationale cultuur, in de keuze van talentpools voor mensen met een STEM-profiel. 

Zij zijn namelijk essentieel voor het nieuwe type accountantskantoor dat KPMG wil zijn. Dat zijn mensen die meer tech-savvy zijn dan de klassieke accountant. Dat betekent ook dat we onze huidige talenten deels zullen moeten re- of upskillen.”

Optimale human experience

Die digitale strategie vraagt om een high tech – high touch benadering. Om inzichten uit data-analyses te duiden, te vertalen en begrijpelijk over te brengen aan klanten vraagt  andere human skills. “Onze professionals moeten de klanten een optimale human experience geven. Overigens hoeven we die omslag niet in een nacht te realiseren. Maar als we niet meegaan in deze verandering, dan worden we als organisatie een fossiel.”

“En last but not least vragen de diverser samengestelde teams ook een ander type leiderschap. KPMG heeft een grote community van development managers om KPMG-talenten op de lange termijn te begeleiden en de beste development experience te kunnen aanbieden. “Ook in deze development managers investeren wij om ze optimaal in staat te stellen deze belangrijke taak uit te voeren.”

Wij moeten ons nu gaan verhouden tot de nieuwe werkelijkheid na Covid-19

Om nauw te blijven aansluiten op de behoeften van de markt, is KPMG een aantal jaren geleden al begonnen te investeren in the workforce of the future. Het accountant- en advieskantoor definieerde wat de gamechangers van de toekomst zijn om zich op deze groep te richten. 

“Hiervoor investeren we in strategic resource management, performance development, diversiteit, cultuur, de ontwikkeling van mensen, het juiste gedrag. Zelfs tijdens de crisisperiode in het afgelopen jaar, zijn we – weliswaar met flink bijgestelde budgetten – blijven investeren in deze focuspunten. We hebben scherp naar de prioriteiten gekeken, maar ons strategisch plan niet gewijzigd.” 

Trial and error

De corona-pandemie heeft de organisatie en de medewerkers op een ‘vrij existentiële’ manier geraakt in de manier van werken en samenwerken. Tervoort: “Het gaat tenslotte om de gezondheid en de veiligheid van onze mensen. Helemaal in het begin vroeg de situatie om crisismanagement. Thuiswerken leverde technisch geen enkel probleem op. 

“Maar op afstand werken heeft wel enorme impact op hoe we met klanten werken, hoe teams functioneren en hoe er tussen teams wordt samengewerkt. Na een eerste fase van ‘trial and error’ en ‘learning by doing’, zijn we gaan kijken welke processen en rituelen er nodig zijn om ons werk te blijven doen in deze nieuwe realiteit waarbij we staan voor de kwaliteit die wij leveren aan onze klanten.” 

Die pulse-surveys houden we er na corona in

“Vanuit HR hebben we medewerkers en leidinggevenden daarbij ondersteund met hulplijnen, workshops, coaching, additionele vormen van verlof en alles wat maar nodig was om mensen te begeleiden in het beschermen van hun gezondheid en het vinden van de juiste work-lifebalance. Leidinggevenden hebben veel geïnvesteerd in dagelijks contact, virtuele drinks, online quizzen en games in allerlei vormen, enzovoort. 

“Alles om mensen betrokken te houden en een gevoel van eenheid en saamhorigheid na te streven. Zo zijn er communities geweest waarbij alle partners bellijsten opstelden waarmee ze de medewerkers in de groep verdeelden en om te informeren hoe het met ze ging. Dat heeft enorm veel opgeleverd. De hiërarchie valt opeens weg, mensen vertellen open over hun ervaringen en wat er bij ze speelt.”

Contact regisseren

Al snel bleek dat de samenwerking binnen bestaande teams goed kon worden gecontinueerd en dat er nieuwe werkwijzen ontstonden. Tussen verschillende teams bleek dat lastiger omdat het informele contact wegviel. “Voor nieuwe mensen die nog niemand kennen, is het lastig om op afstand hun weg te vinden. Hun contacten moeten we meer regisseren. Zo hebben we een virtuele onboarding en roepen medewerkers frequent op contact te zoeken met collega’s die zij niet kennen. 

“We hebben diverse tools die dit gesprek kunnen faciliteren. Een ervan stelt bijvoorbeeld gerandomiseerd vragen aan een groep deelnemers. Dat werkt ontzettend leuk, je krijgt al gauw een levendige dialoog tussen medewerkers die elkaar niet of nauwelijks kennen. Dat geeft veel positieve energie. Die succeservaringen helpen om de drempel voor dit soort online contacten te verlagen en zelf initiatief te nemen.”

Sense of belonging

Naast de informatieve communicatie over vragen als: wat is er aan de hand en hoe gaan we daar als organisatie en medewerkers mee om, hebben we vanaf het begin ingezet op engaging communicatie om te zorgen voor hechting en een sense of belonging bij medewerkers. We hebben in de communicatie intern en extern steeds benadrukt: ‘we’re in this together’ met behulp van de slogan Together, For better, wat twee van de vijf kernwaarden van KPMG zijn. 

“Voor de interne communicatie hebben we een maandelijkse call met onze partner & directorcommunity waarin we ze steeds up-to-date houden over  de stand van zaken, de genomen maatregelen, hoe we er financieel voor staan als organisatie en wat we van hen verwachten als leadership. 

Met een gemiddelde personeelsleeftijd van 33 jaar vormen jonge KPMG-medewerkers een grote groep

“Verder zijn er de week-openings van het bestuur en leden van het Group Leadership Team met steeds andere heel uiteenlopende topics. We organiseren daarnaast periodiek live events waarbij het bestuur zich tot alle medewerkers tegelijk richt en via de chatfunctie de dialoog met elkaar wordt aangegaan. Vaak deden daaraan van de 3800 medewerkers rond de 2500 mee. Echt een behoorlijk bereik dus.”

Pulse-surveys 

“Om als management ons beeld te verrijken organiseren we centraal maandelijkse pulse-surveys. Dat levert goede feedback op, waarmee we bij meerdere maatregelen ons voordeel hebben gedaan. Die surveys houden we er na corona in. Om met onze jonge medewerkers voeling te houden, praten we als board regelmatig met onze young board. Deze heeft ons bijvoorbeeld geholpen bij het kiezen van de juiste toon in de communicatie.” 

“Met een gemiddelde leeftijd van 33 jaar van het medewerkerbestand vormen jonge KPMG-medewerkers een grote groep, met zo hun specifieke zorgen. Ze hebben bijvoorbeeld lang niet allemaal een eigen rustige werkplek thuis, bijvoorbeeld omdat ze een woning delen. Uiteraard volgen we de overheidsrichtlijnen om zoveel mogelijk thuis te werken. 

Ik denk dat we in de communicatie behoorlijk geslaagd zijn

“Om gezondheidsredenen stellen we voor diegenen die dat écht nodig hebben een werkplek beschikbaar op kantoor, de zogeheten ‘relief workspaces’. Jonge medewerkers worden nu veelal voor het eerst van hun leven geconfronteerd met tegenslag. Dat vraagt een luisterend oor en inlevingsvermogen. Met name ook bij de teamleiders en development managers die begeleiding moeten geven.” 

“Ik denk dat we in de communicatie behoorlijk geslaagd zijn. Daarin helpt het consistent uitdragen van onze kernwaarden Together, For better. Dat impliceert een aantal principes, zoals solidariteit. Daarnaast hebben we ingezet op zoveel mogelijk baanbehoud. Dat is onze morele, sociale en economische plicht als organisatie. Het betekent ook dat je keuzes moet maken, en dat wil je doen met zoveel mogelijk informatie om de juiste afweging te maken tussen alle belangen. Dat betekende bijvoorbeeld dat we lang hebben gewacht met het communiceren van de beschikbare ruimte voor salarisverhogingen en bonussen. Dat zijn geen gemakkelijke boodschappen, want het betreft de arbeidsvoorwaarden van mensen.”

Verantwoordelijkheidsgevoel

Een ander risico is dat thuiswerken leidt tot meer uren maken. Medewerkers hebben een sterk verantwoordelijkheidsgevoel richting de klant en bewaken daarbij soms hun grenzen minder goed. Jonge medewerkers hebben af en toe begeleiding nodig om ze op koers te houden. Daarom zijn ze gekoppeld aan senior professionals om te sparren en training on the job te verzorgen.”

Wat de CHRO bij KPMG de afgelopen maanden het meest ten positieve heeft verrast is het enorme commitment, dat de medewerkers en de organisatie de afgelopen negen maanden hebben getoond. “Iedereen heeft zich het snot voor de ogen gewerkt. We hebben van iedereen gevraagd om die extra mile te gaan. We hebben daarbij steeds benadrukt: wij behoren tot die 1 op de 10 bedrijven die er straks sterker uitkomen, maar wel samen. Het zegt daarom heel veel dat ons recente people survey een historisch hoge engagementscore liet zien. Blijkbaar hebben we onze mensen in het hart weten te raken.”

Wij moeten ons nu gaan verhouden tot de nieuwe werkelijkheid na Covid-19   

Maar we zien ook de focus langzamerhand verschuiven van resilience naar recovery, naar de vraag: hoe gaan we ons na Covid gedragen? Hoe ziet ons werk er dan idealiter uit? Dat wordt getriggerd doordat het kabinet inmiddels al concreet praat over een vaccinatieprogramma. Tevens maakt dat de vermoeidheid over de huidige situatie – die na bijna 300 dagen behoorlijk de kop op steekt – sterker voelbaar. 

“Voor mij maakt dat de vraag actueel: wat hebben mensen straks nodig? Hoe houden we een consistent verhaal om mensen te blijven binden aan de organisatie. Wij moeten ons nu gaan verhouden tot de nieuwe werkelijkheid na Covid-19.”   

Productiever

Wat zijn de lessons learned die de organisatie meeneemt naar die nieuwe werkelijkheid? “De versnelling in de digitalisering zal zeker blijven. Het remote werken heeft zelfs de grootste criticasters hier tot het besef gebracht dat dit mensen juist productiever kan maken, nu zij ook zelf thuis werken. Veel van de klanten zien de voordelen ook. 

“Daarom blijven we straks inzetten op hybride werken: gemiddeld 40 tot 60 procent van je tijd op kantoor of bij een klant en de rest remote. Het office-concept en het mobiliteitsplan zullen hiervoor opnieuw bekeken moeten worden. En we hebben de grote waarde gezien van het consistent communiceren van de narrative Together, For better. Daar gaan we mee door.”

We zijn heel druk bezig geweest voor de ministeries, met het inrichten van de NOW-regeling

Ervaren beroepstrots 

Verder heeft de crisis de KPMG-medewerkers als nooit tevoren doen beseffen hoe relevant hun werk is. In het algemeen, maar ook om klanten te helpen de crisis goed te doorstaan. “We zijn heel druk bezig geweest voor de ministeries, met het inrichten van de NOW-regeling, het ontwikkelen en testen van de corona-app. We zitten in de core van de crisisbestrijding met de dienstverlening aan onze klanten. Waar het werk eerst meer een gegeven leek, zien onze mensen nu hoe relevant hun kennis, kunde en inzet eigenlijk is. Dat geeft ze een gevoel van trots, zelfs van beroepstrots,” besluit Tervoort.