Caroline Tervoort: “Workforce transformatie nodig om te overleven”

Traditionele manieren van werken volstaan niet langer, stelt CHRO of the Year 2023 Caroline Tervoort. Destijds was ze CHRO van KPMG Nederland; sinds januari van dit jaar is ze Partner bij KPMG Advisory, waar ze verantwoordelijk is voor Business, Workforce en HR Transformation. Een rol die in de huidige tijd relevanter is dan ooit. Want: bedrijven krijgen in toenemende mate met allerlei onzekerheden te maken en om daarop te kunnen inspelen, moeten ze nogal eens transformeren. Ook HR ontkomt daar niet aan.

“Het is een fantastische tijd om in HR te werken”

Voor wie denkt dat het wel losloopt: kijk alleen maar naar de geopolitieke verschuivingen of naar de opkomst van kunstmatige intelligentie. Zaken die nu al in menig bedrijf de dagelijkse bedrijfsvoering raken en dat de komende jaren zullen blijven doen, al is de precieze manier waarop nog een open vraag. Organisaties moeten daarom anticiperen op onzekerheden en dus wendbaarder worden.

Drie veranderingen

Dit betekent in de praktijk drie zaken, aldus Tervoort, drie essentiële veranderingen die nodig zijn voor een ‘workforce transformatie.’

In de eerste plaats een toenemend belang van datagedreven scenariomanagement, waarbij organisaties concrete toekomstbeelden doorrekenen. Tervoort spreekt van een verschuiving van ‘just in time’ naar ‘just in case’-denken. De eigenlijke scenario’s kunnen uiteraard variëren.

Ten tweede moeten organisaties de impact van AI en workflow automation doorgronden. Niet alleen AI invoeren, maar ook kijken in hoeverre bedrijfsprocessen moeten worden aangepast. Om de voordelen van AI volledig te benutten en efficiëntie en effectiviteit te maximaliseren, moeten bedrijven die zijn georganiseerd in geïsoleerde silo’s hun interne processen vaak herstructureren, zodat ze over afdelingsgrenzen heen kunnen werken. ‘End-to-end’ denken – processen niet beschouwen vanuit het perspectief van individuele, afzonderlijke afdelingen, maar vanuit een integraal, begin-tot-eind perspectief – is daarbij onontbeerlijk.

Ten derde zijn investeringen in skills-, cultuur- en leiderschapsontwikkeling nodig. Re- en upskilling worden essentieel om veerkracht op te bouwen en medewerkers toekomstperspectief te bieden.

“Bedrijven in de telecomsector bijvoorbeeld denken bovengemiddeld vaak na over scenario’s en plannen voor hun personeelsbestand”

Veel bedrijven zien de noodzaak van veranderingen in. Voorlopers zitten volgens Tervoort bijvoorbeeld in de financiële sector, waar AI wordt ingezet en vertaald naar nieuwe manieren van werken. Ook de zorgsector en professional services lopen voorop. In de telecomsector zijn de effecten zichtbaar. “Zo worden klantenserviceafdelingen soms volledig door AI aangestuurd, wat direct gevolgen heeft voor de samenstelling en inzet van personeel. Bedrijven in deze sector denken daarom bovengemiddeld vaak na over scenario’s en plannen voor hun personeelsbestand: waar kan AI taken overnemen en waar blijft menselijke inzet onmisbaar?”

Tot slot noemt zij bedrijven met een vitale infrastructuur. Hier is de urgentie groot, omdat de combinatie van AI en cybersecurity cruciaal is. Een cyberaanval kan immers het hele netwerk platleggen. Dat vraagt niet alleen om sterke technische maatregelen, maar ook om een workforce die snel en adequaat kan reageren. Daarom staat workforce-transformatie hier hoog op de agenda.

Collegereeks AI-transformatie voor HR

In deze collegereeks, georganiseerd door TIAS School for Business and Society en HR Academy, ligt de focus op de invloed van AI op de organisatie als geheel. Vooraanstaande experts koppelen academische inzichten aan praktijkvoorbeelden, zodat je AI effectief kunt inzetten binnen HR en de organisatie toekomstbestendig maakt.

Bekijk het programma

Nieuw leiderschap

De drieledige workforce transformatie heeft alleen kans van slagen als leiders én voldoende empathisch én voldoende purpose-gedreven zijn.

Empathie is cruciaal om “goed te kunnen navigeren en alle disruptie goed te managen”, aldus Tervoort. Dit type leiderschap stelt leidinggevenden in staat om niet alleen de zakelijke gevolgen van externe veranderingen te begrijpen, maar vooral ook de menselijke impact ervan op hun medewerkers en de bredere maatschappij. Het gaat om een vorm van leiderschap die zich kenmerkt door begrip, verbinding en de vaardigheid om mensen door onzekere tijden heen te leiden. Deze empathische benadering wordt des te belangrijker omdat organisaties geconfronteerd worden met keuzes die verder reiken dan puur commerciële overwegingen.

“En in het verlengde daarvan wint purpose aan belang”, stelt Tervoort vast. “Purpose wordt de leidraad in besluitvorming: organisaties gaan steeds meer de nadruk leggen op wat hun kernwaarden zijn en wat ze daarom nastreven.”

Het samengaan van empathisch en purpose-gedreven leiderschap betekent dat beslissingen steeds minder alleen op basis van financiële overwegingen worden genomen

Het samengaan van empathisch en purpose-gedreven leiderschap betekent kortom dat beslissingen steeds minder alleen op basis van financiële overwegingen worden genomen en dat de menselijke en maatschappelijke impact steeds zwaarder wordt meegewogen. Het betekent dat leiders technologische mogelijkheden kunnen combineren met menselijke wijsheid, die efficiëntie kunnen balanceren met empathie en die kortetermijnresultaten kunnen afwegen tegen langetermijnimpact op mensen en planeet.

Dat mag dan wat abstract klinken, dit empathische en purpose-gedreven leiderschap manifesteert zich in de praktijk in concrete beslissingen. “Als een organisatie bijvoorbeeld door AI-implementatie aanzienlijke productiviteitswinsten boekt, dwingt empathisch leiderschap hen na te denken over de ethische dimensie daarvan. Gaan deze winsten naar aandeelhouders, worden ze geïnvesteerd in duurzaamheid, of gebruikt voor het welzijn van medewerkers? Deze vragen vereisen leiders die verder kijken dan kortetermijnresultaten en zich laten leiden door een hoger doel. Of als een bedrijf zich sterk richt op sustainability: wat doe je dan met productiviteitswinsten? Misschien investeren in sustainability in plaats van verdere marge- en winstgroei of in het welzijn van de medewerkers.”

CHRO als business partner

De rol van de CHRO en de HR-afdeling ondergaat door dit alles een fundamentele metamorfose – een transformatie van de CHRO-rol die nodig is om de workforce transformatie in goede banen te kunnen leiden. De CHRO-functie krijgt veel meer dan in het verleden een centrale plek in de strategie van een onderneming en de CHRO-rol wordt veel breder vertakt dan in het verleden. Waar de CHRO voorheen nog wel eens vooral een operationele uitvoerder was – en belast met de in- door- en uitstroom van mensen – evolueert deze rol nu naar die van strategische partner. “Je ziet steeds meer CHRO’s een breed portfolio aansturen. Dus dat ze niet meer alleen verantwoordelijkheid krijgen voor HR-activiteiten, maar ook de transformatieagenda erbij krijgen of sustainability. Soms zelfs allebei”, legt Tervoort uit.

Tegelijkertijd groeit de CHRO uit tot het morele geweten van de organisatie. “Wat je ook ziet – vooral onder invloed van AI – is dat een steeds groter beroep wordt gedaan op de HR-afdeling en op CHRO’s om het geweten te zijn van de organisatie, het morele kompas. Iemand die zich buigt over vragen als: ‘dat dit allemaal kan met AI is mooi, maar mag het ook?’ Iemand die vragen stelt en anderen ‘challenget’ om de juiste ethische keuzes te maken.”

“Iemand die zich alleen op de transactionele agenda richt en zich bezighoudt met het managen van de lifecycle van instroom en uitstroom kan simpelweg niet succesvol zijn als CHRO”

Dit alles vereist een CHRO die niet alleen een HR-vakexpert is maar ook een businessachtergrond heeft. “Iemand die zich alleen op de transactionele agenda richt en zich bezighoudt met het managen van de lifecycle van instroom en uitstroom kan simpelweg niet succesvol zijn als CHRO. Vroeger misschien, maar nu geldt: ‘What got you here’ is niet ‘what will get you there’: een traditionele invulling van HR heeft weinig aanzuigende werking op nieuw talent, zodat de organisatie er niet in zal slagen een aantrekkelijke positie in de arbeidsmarkt te verwerven.” In tegenstelling tot de CHRO die zich weet te positioneren als strategische partner in plaats van operationele beheerder.

Tervoort – zelf overigens het toonbeeld van iemand die HR-expertise combineert met business ‘savviness’- geeft direct toe dat het misschien allemaal wat veel gevraagd is van de CHRO. En dat het niet over één nacht ijs gaat. Maar het betekent wel dat steeds meer CHRO’s zich verlost mogen voelen van hun minderwaardigheidsgevoel. “Het Calimero-gevoel dat nog wel eens rond HR hangt – ‘zij is groot en ik is klein’- is hand over hand aan het verdwijnen. HR hoeft steeds minder te vechten voor erkenning, en krijgt daarvoor in de plaats een centrale rol toebedeeld om vorm te geven aan de organisatie van morgen. Ik vind dat een vooruitgang. Het is een fantastische tijd om in HR te werken.”

LEES OOK: Caroline Tervoort, CHRO KPMG Nederland: “De grootste impact heb ik via het medewerkerswelzijn”

CHRO Day 2025 – Growing a Resilient Workforce

In a world facing heatwaves, droughts, and rapid internal and external change, it’s the organizations with a clear vision and an agile workforce that will stand the test of time. How agile is your workforce? Be prepared. Be resilient. Keep growing.

Register