Caroline van Nieuwkerk (ISS Facility Services): ‘Bij ons maken mensen de business’

‘We willen dat onze medewerkers plezier hebben in hun werk. Erkenning en waardering zijn dan een voorwaarde,’ zegt Caroline van Nieuwkerk. In april 2013 werd zij directeur HR bij de Nederlandse vestiging van ISS Facility Services. Het in 1901 opgerichte Deense bedrijf behoort tot ’s werelds grootste facilitaire dienstverleners met ruim 505.000 medewerkers en een omzet van DKK 79,6 miljard in 2015 (circa 10,7 miljard euro). Onder de 8000 Nederlandse werknemers is een grote diversiteit. Er werken universitair geschoolden, maar ook mensen met alleen een basisopleiding en alles daartussen. ‘Onze strategie is de beste service-verlenende organisatie van de wereld te worden. Daarin willen we ons kunnen meten met dienstverleners als Disney en Singapore Airlines, ook in Nederland. Van die strategie vormen mensen het hart. HR doet alles om de medewerkers daarbij optimaal te faciliteren,’ zegt Van Nieuwkerk. In dit kader past het ook dat HR binnen ISS wereldwijd per 1 april People & Culture heet.

Veranderen en oprechte aandacht
Enkele jaren geleden was de schoonmaakbranche nog in het nieuws wegens stakingen en acties, die zelfs een uitzending van de De Wereld Draait Door haalden. Medewerkers vonden onder meer dat zij onvoldoende waardering en respect kregen. Het contrast met de bedrijfscultuur die vandaag heerst bij ISS Nederland kan haast niet groter zijn. Het is het resultaat van een ontwikkeling waaraan Van Nieuwkerk sinds haar aantreden continu heeft gebouwd. ‘Mijn loopbaan heeft altijd in het teken gestaan van veranderen en oprechte aandacht voor mensen. Dat is mij op het lijf geschreven. In deze branche is het enorm belangrijk dat wij onze medewerkers duidelijk kunnen maken dat hun werk, hoe simpel dat ook lijkt, voor de klant belangrijk en betekenisvol is. Denk aan vleesverwerkende bedrijven, waar hygiëne cruciaal is voor het eindproduct. Denk aan ziekenhuizen waar de aandacht van onze portiers bij de ontvangst bijdraagt aan een positieve beleving bij de patiënt.’
Voor het waarderen van de medewerker zet ISS Nederland onder meer het zogenaamde Apple Programma in. Onder die noemer beloont de organisatie elke maand een medewerker die heeft uitgeblonken. ‘Die openlijke erkenning emotioneert mensen. Ze trekken voor die gelegenheid vaak iets moois aan en nodigen vrienden, familie en soms ouders uit.’

Met welke missie begon je in april 2013 aan je functie?
‘Mijn opdracht was ten eerste het totale HR-beleid tegen het licht houden en kijken of het allemaal nog voldeed. Ten tweede de medewerkers echt belangrijk maken en zorgen dat zij hun werk kunnen doen. Dat betekende ook zorgen dat ze hier graag willen werken en trots kunnen zijn. Als je het verschil wil maken bij de klant dan moeten medewerkers met plezier bij je werken. Daarvoor moest de medewerkersbetrokkenheid omhoog, die op dat moment zwaar in de min stond. Inmiddels hebben we een zeer positieve medewerkersbetrokkenheidscore, die nog altijd stijgt.’

Wat heb je daar concreet voor gedaan?
‘We zijn het verzuim gaan aanpakken. Dat was heel hoog, maar inmiddels met 30 procent gedaald. We zijn begonnen met luisteren naar de medewerkers om te horen waar zij precies behoefte aan hebben. Dat was vooral meer aandacht en de mogelijkheid om opleidingen te kunnen doen. Zo hebben we onder meer een internationaal programma om bij medewerkers echt dienstverlenend gedrag te stimuleren. Schoonmaken en catering hebben ze wel in de vingers. Maar aan vaardigheden om het verschil te kunnen maken met servicegericht gedrag was behoefte. Inmiddels zijn 1000 medewerkers getraind en dit jaar volgen er weer 1500. We hebben 25 managers opgeleid om de mensen daarin te trainen, onder andere via rollenspellen. Ook zetten we in op leidersgedrag, dat nodig is om medewerkers te stimuleren en te begeleiden. Dat merken medewerkers aan hoe er met ze wordt omgegaan, dat dit oprecht is en geen moetje.’

Dat heeft merkbare effecten gehad?
‘Ja. Maar de piek daarvan hebben we gehad, dus kreeg ik het idee dat er weer iets nieuws nodig was om de energie erin te houden. Sinds kort organiseren we themamaanden rondom een aandachtspunt, dat de medewerkers zelf hebben benoemd. We begonnen met de “Maand van het compliment”, waarin mensen iemand die zij opvallend goed in hun werk vonden een oprecht compliment konden geven. Het komende thema is “De beste manager van Nederland”. Daarvoor gaan we met 15 medewerkers en 15 managers in gesprek over de vraag: wat doen managers van de beste serviceorganisatie van Nederland? En wat doen ze vooral niet?’

Waarin willen jullie managers precies verder ontwikkelen?
‘Een van onze belangrijkste activiteiten is het overnemen van complete facilitaire afdelingen van klanten. Daarin zien we de afgelopen jaren een duidelijke groei. Belangrijk hiervoor is dat we managers hebben met het profiel en de competenties om medewerkers en managers van deze afdelingen te begeleiden. Voor hen is zo’n overname vaak even schrikken en een mentale belasting. We hebben daarom een speciaal programma ontwikkeld om deze mensen te onboarden. Dat vraagt managers die zich in zo’n rol thuis voelen en daar een talent voor hebben.’

Wat kenmerkt het HR-beleid bij ISS Facility Services?
‘We richten ons op drie dingen: het ontwikkelen van servicegericht gedrag bij onze medewerkers, het ondersteunen van de dagelijkse business door de HR-businesspartners en het verschil maken bij onze klanten door state-of-the-art HR-beleid. Denk aan beleid om voldoende mensen met afstand tot de arbeidsmarkt in dienst te hebben. Soms vragen klanten ons hen daarbij te helpen. En bij onderwerpen waar managers hulp bij nodig hebben kun je bijvoorbeeld denken aan het begeleiden van verzuimdossiers. Managers vonden dat ontzettend ingewikkeld.’

Hoe heb je dat ondervangen?
‘We hebben in september drie verzuimcoaches aangetrokken. Het verzuim was al enorm gedaald door goed te analyseren en te rapporteren, en managers te trainen om verzuim te bespreken met medewerkers. Maar soms bleken gesprekken te ingewikkeld, omdat er iets anders aan de hand was met de medewerker. Nu kunnen managers daarvoor hun verzuimcoach in de arm nemen. Dat contact verloopt heel soepel en de aanpak werpt zijn vruchten af. De verzuimcoach is nu de centrale regisseur in de driehoek met de manager en de arbodienst.’

Hoe blijft de focus op verzuim scherp?
‘We houden per maand de cijfers per manager bij, resulterend in een rapportage met een analyse en een boodschap van mij erbij. Dat doen we ook voor oorzaken intern. In het MT bespreken we maandelijks de verzuimonderwerpen die extra aandacht behoeven. Verder zijn er de sociaal-medische teamoverleggen.’    

Zie je branche-specifieke patronen in verzuimoorzaken?
‘Nou, je ziet hier veel vaker zenuw- en gewrichtsklachten. Daar moet je als bedrijf natuurlijk iets mee. Zo hebben we een ergonomisch goed doordachte manier van werken ontwikkeld, om het werk zo licht mogelijk te maken. Maar je houdt altijd medewerkers, die klachten hebben uit het verleden. Soms hebben mensen al een fysiek zwaar leven achter de rug voor ze bij ons beginnen.’

Welke onderwerpen staan de komende tijd bovenaan de HR-agenda?
‘Organisational Development  met een focus op “service of the human touch”, het keyaccountmanagers-programma en het omhoog krijgen van de medewerkersbetrokkenheid. We willen nog eens goed kijken hoe we medewerkers beter kunnen bedienen met de arbeidsvoorwaarden en we zijn bezig met het ontwikkelen van een interne en externe talentpijplijn. Lastig daaraan is dat ons medewerkersbestand heel divers is samengesteld. Managers, professionals en uitvoerenden hebben elk andere wensen en behoeften. Verder zijn de functieprofielen en het on-boardingproces inmiddels ook aan herziening toe. Daarin hebben we de afgelopen jaren het nodige geleerd.’

Hoezo?
‘Met name wanneer er ook managers meekomen vanuit die andere organisatieomgeving en cultuur. Zij moeten natuurlijk ook wennen aan onze systematiek en aan het feit dat ze ineens bij een ander bedrijf werken. Dat beïnvloedt het gewenningsproces bij hun medewerkers. We willen ze graag zo snel mogelijk weer blij maken in hun werk. Hoe groot zo’n overgang is voor mensen verrast onze managers toch nog te vaak. Daarin kunnen we nog beter worden.’

Welke leiderschapscompetenties zijn verder belangrijk?
‘Los van onze 9 “leadership principles”, zijn de twee belangrijkste voor mij dit jaar: positieve aandacht hebben voor mensen en het ontwikkelen van mensen. Ik ben er wel achter dat je het per jaar hooguit over twee aandachtspunten moet hebben met je mensen om er concreet stappen in te kunnen maken.’

Zijn de ISS-medewerkers bereid om zich te ontwikkelen?
‘Ook daarin zie je verschillen tussen de doelgroepen. Managers en professionals vinden het alleen maar leuk, ook de ouderen onder hen. Binnen de uitvoerende populatie ligt dat wat uitdagender. Mensen die bijvoorbeeld al jaren in hetzelfde kantoorgebouw schoonmaken en daar happy zijn, zijn minder mobiel. Vanuit de organisatie is dat ook niet eens altijd de wens, zeker als de medewerker de ruimte krijgt zich te ontwikkelen. Bij managers willen we mobiliteit juist stimuleren, bijvoorbeeld om ze alert te houden op nieuwe ontwikkelingen.’

Moet je juist niet ook de uitvoerende mensen alert houden op veranderingen?
‘Min of meer verplichte roulatie op de werkvloer werkt nu eenmaal vaak contraproductief. We proberen wel taken te integreren, dus een stukje schoonmaken combineren met een stukje catering. Sommige medewerkers vinden dat heel leuk. Anderen willen echt alleen schoonmaken. Daarnaast is het ontwikkelen van je medewerkers een van de “leadership principles”. We bespreken jaarlijks een groot deel van onze medewerkers en hun mogelijkheden. Prachtige sessies, die altijd nieuwe inzichten geven in wat er in de organisatie gebeurt. Een heel waardevolle manier om te zien welke acties nodig zijn.’

Waarin kan de HR-afdeling nog een stap maken de komende tijd?
‘Mijn team heeft nu zo’n 30 mensen. Samen bekijken we continu of we nog doen waar we voor bedoeld zijn. Vroeger hielden we ons bijvoorbeeld wat meer bezig met de beheerskant van HR. Nu is er vanuit de organisatie meer behoefte aan veranderaars. De HR-adviseurs moeten managers kunnen begeleiden in het sturen van veranderingen door middel van de dialoog. Een aantal HR-mensen kan zich daar nog in ontwikkelen. Verder hoort bij ISS als de beste serviceorganisatie ook een heel servicegerichte HR-afdeling. Die link leggen ook mijn mensen nog niet altijd vanzelf.’

Hoe ziet servicegericht HR er voor jou uit?
‘Nou bijvoorbeeld dat een kandidaat tijdens het recruitmentproces een plezierige experience heeft. Die moet bestaan uit prettige gesprekken en een vlotte, correcte opvolging. En als je in dienst komt, dat je op je eerste werkdag goed verwelkomd wordt, dat je auto er op tijd is, je telefoon het doet en iemand even met je gaat zitten. Of een manager even voordoen hoe hij iets zelf online kan regelen, in plaats van alleen het desbetreffende linkje doorsturen. Daar hebben we een verandering op ingezet. Omdat het serviceniveau van de hele organisatie beter wordt, mag mijn team daarin dus ook weer opschuiven.’