Checklist: bent u verslaafd aan macht?

Macht werkt verslavend. Letterlijk. Niet voor iedereen natuurlijk, maar sommige type mensen zijn hier extra gevoelig voor. Waar dat aan ligt, omschrijft leiderschapexpert Manfred Kets de Vries in een artikel over macht op de website van businessschool INSEAD. 

Allereerst even een testje: 

• Vertelt u anderen graag wat ze moeten doen?
• Definieert u zichzelf aan de hand van uw titel en uw vermogen?
• Moet u altijd winnen?
• Geniet u van de speciale behandeling die uw positie met zich meebrengt?
• Houdt u ervan om mensen te imponeren?

Als uw antwoorden bevestigend zijn: dan zegt dat veel over hoe gehecht u bent aan macht en alles wat daarbij komt kijken. Dan bent u niet de enige. 

Voor de meeste mensen heeft macht te maken met het hebben – en houden – van controle. Mensen die macht nastreven, proberen gevoelens van onmacht juist omver te werpen. Het is compensatiegedrag voor onzekerheid. Een verdedigingsmechanisme voor gevoelens van zwakheid, angst, onbekwaamheid en het gevoel te hebben dat er niet van hen gehouden wordt. De wens naar macht hebben over anderen is dus een zwakheid, vermomd als een kracht. 

Verwaarloosde kinderen

Veel bekende leiders die we op tv zien passen in dit profiel, zegt de klinische professor in leiderschapsontwikkeling en organisatieverandering. Hij noemt geen namen, maar stelt dat veel van hen vermoedelijk verwaarloosd of machteloos waren als kind. Hun streven naar macht kan gezien worden als een manier om te verzekeren dat ze nooit meer in een dergelijke positie terecht komen. En ja, macht is verslavend. Letterlijk.

Hoe werkt die verslaving?

Het nastreven van macht heeft een neurochemische component. Het zorgt voor een boost aan testosteron, dat op zijn beurt de aanmaak van dopamine in het beloningssysteem in de hersenen bevordert: het stofje waarvan je je goed gaat voelen. 

Die ‘dopaminerush’ verklaart ook het verslavende karakter van macht: het is lastig om op te geven. En dat maakt macht gevaarlijk, want die dopamine heeft impact op je cognitieve en emotionele functioneren. Het kan het gevoel van empathie verlagen, impulsief gedrag bevorderen, en dus bijdragen aan het maken van grove inschattingsfouten en het nemen van onnodige risico’s. We hebben het allemaal gezien bij bankiers tijdens de financiële crisis, en zien het gebeuren bij grote regeringsleiders. 

Grootste uitdaging in leiderschap

Échte leiders hebben geen macht nodig, maar weten het vertrouwen te winnen van hun mensen. Wanneer het dopamine-effect – door het nastreven van macht – werkelijk het empathisch vermogen beïnvloedt, hebben leiders een probleem. Want empathie is een van de belangrijkste sleutels voor leiders om het vertrouwen van hun mensen te krijgen.

En dat is een van de grootste uitdagingen voor leiders. In het boek ‘Empathy’ uit boekenserie ‘Emotional Intelligence’ van Harvard Business Review blijkt bijvoorbeeld dat promoties leiden tot een verminderd vermogen om de emoties van anderen te lezen, en gedrag aan andere mensen aan te passen.

Janine Vos: ‘lead by example’

Hoe pakken HR-leiders in de praktijk dit aan? Janine Vos van Rabobank, CHRO of the Year 2017, volgt zelf bijvoorbeeld het motto: Lead by example. ‘Als ik zelf slechte cijfers heb op leiderschap, ga ik nooit iemand meekrijgen in mijn plannen.’ Daarom is ze veel op de werkvloer te vinden, houdt ze twaalfuurtjes waarin alle medewerkers kunnen aanschuiven en is ze voorstander van ‘fuck up’-sessies waarin medewerkers – óók Vos zelf – vertellen over hun fouten en wat ze daarvan hebben geleerd. 

‘Er heerst bij banken een angst om fouten te maken Dat vind ik ook wel te verklaren vanuit het verleden. Veel banken zijn op de vingers getikt. Het is nu echt hoog tijd om dat open te gooien.’ Geen gevoel van controle dus, maar openheid en eerlijkheid. Ook als het even niet goed gaat. Lees hier het hele interview met Janine Vos. 

Lia Belilos: ‘Snel op gelijke voet’

Ook Lia Belilos, HR-directeur van Arcadis en in 2017 genomineerde voor de CHRO of the Year Award 2017, verwerpt wantrouwen en controle in haar leiderschap. Liever werkt ze bottom-up. Haar visie op HR is de ‘omgekeerde piramide’: de top moet de organisatie ondersteunen, niet andersom. 

Door haar bescheiden houding is ze voor iedereen in de organisatie toegankelijk. En dat wekt vertrouwen. ‘Ik ben niet iemand die in hiërarchie denkt. Helemaal niet. Dat betekent dat ik kan tappen uit de inspiratie van anderen, juist omdat ik snel op gelijke voet sta met mensen. Daar krijg ik zelf veel inspiratie uit, maar dat geeft mensen ook inspiratie.’