Door Kees Blokland
Op het werkterrein van de CHRO en haar/zijn afdeling zijn er veel zaken die in de organisatie gevat zijn in voorschriften of regels, of waarvoor vaste procedures en besluitvormingskaders bestaan. Van sollicitatieprocedures, en bonussystemen tot en met beoordelingssystematieken en arbeidsvoorwaardenreglementen.

Ik vind het heel knap als een CHRO in staat is om een proces dat in teveel regels is ingesneeuwd weer los te maken

Voor vaak terugkerende issues is het ook logisch en natuurlijk dat er precedenten ontstaan, en dat er bij voorkomende gevallen gehandeld wordt in lijn met wat daarover eerder is bedacht, en ook overeenkomstig met wat daarover gecommuniceerd is in de organisatie. Immers: consistent beleid wordt doorgaans op prijs gesteld, en afwijkingen van de regels roepen vragen op. 

Toch is een andere benadering goed denkbaar. In de accountancy heeft prof. Hans Gortemaker een lans gebroken voor een benadering die principle based is, in tegenstelling tot rule based. Zouden we daarover in het HR-werkveld niet ook moeten nadenken?

Enron-case 

De discussie of het beter is om te werken op basis van regels of op basis van principes komt oorspronkelijk uit de wereld van de accountancy, waar er een redelijk fundamenteel verschil van aanpak is tussen de Amerikaanse/Angelsaksische praktijk en de Europese. In extremis wordt dit geïllustreerd in de Enron-case, waar management en accountants heel erg lang hebben volgehouden dat voldaan werd aan de regels, de vinkjes op alle vaste vragen, terwijl voor betrokkenen al lang helder was, c.q. had moeten zijn, dat er iets fundamenteel niet deugde. 

De vraag kan gesteld worden waar een accountant meer zuiverheid aan kan ontlenen: het concies volgen en checken van de bestaande regels, of het gewetensvol wegen van de grondprincipes in hun praktische uitwerking op de casus. Deze stammenstrijd is, naar ik begrijp, nog steeds aan de gang, maar aan deze kant van de Noordzee lijkt er een voorkeur voor een praktijk te zijn gegroeid die een zwaar accent legt op het zorgvuldig toetsen van principes. 

Onderwerpen als projectorganisatie, woon-werkverkeer en koffievoorziening worden regelmatig opgesierd met stevige regelgeving

Overigens zal er ook bij een principle based-benadering altijd ook behoefte zijn aan duidelijkheid en helderheid, en daarbij kunnen regels en normen die meetbaar en eenvoudig toetsbaar zijn zeker goed helpen. In het onderstaande schets ik dit thema, c.q. dilemma, aan de hand van een concrete casus.

Ontvreemden van geld uit de kas

In 1994 pleegde een medewerker van een chemisch bedrijf in Zuid-Nederland (1000 werknemers) zelfmoord, nadat hij beschuldigd was van het ontvreemden van geld uit de kas van de beveiliging. Hij werd op staande voet ontslagen, is vervolgens in verwarde staat thuis aangekomen, opgenomen in een inrichting, daar tegen het beleid in losgelaten van toezicht, en heeft zich uiteindelijk het leven benomen. 

Dit gaf natuurlijk enorme consternatie in het bedrijf, grote vragen over de gang van zaken, een schuldvraag, algemene rouw onder management en werknemers. In dat klimaat ontstond de behoefte aan een krachtig bedrijfsreglement, waarin duidelijk zou worden vastgelegd wat de waarden, normen en regels zijn op het bedrijf, een ethisch reglement. 

Ethische dilemma’s

Er waren namelijk bij een nader onderzoek nogal wat zaken boven tafel gekomen rond kleine en grote ethische dilemma’s: is het OK als een onderhoudsmonteur een keer gereedschap mee naar huis neemt? Mag je het printapparaat gebruiken voor een mededeling van de lokale voetbalvereniging (met of zonder kostenvergoeding)? Mag de directeur de schroefas van zijn boot door de TD even laten checken? Et cetera, et cetera. 

Er is toen intuïtief gekozen om dat reglement niet te laten worden tot een set super concrete regels, met 1 op 1 bijbehorende sancties, maar om het te houden bij principes, voorbeelden en procesafspraken, en voor de sanctionering per geval steeds een gewogen oordeelsvorming te adviseren. Het proces van opstellen, en bespreken van deze set waarden, normen en regels had op zichzelf destijds een louterend effect, al bleef de wond lang pijnlijk voelbaar.

Principes of regels

Op het werkterrein van de CHRO is dit in mijn ervaring een permanent dilemma, dat zich bij veel situaties voordoet. Vanuit ondernemingsraden, vakbonden, maar ook vanuit de eigen juridische afdelingen en regelvaste managers en medewerkers is er een enorme druk op de CHRO om te protocolliseren en vast te leggen. 

Het uitgangspunt “gelijke monniken, gelijke kappen” leidt op een breed front tot het dichtleggen van toepassingen van sociaal beleid in strak geformuleerde regels. CAO-boeken van meer dan 300 pagina’s zijn geen uitzondering, en arbeidsvoorwaardenreglementen van minder dan 30 pagina’s ken ik niet. Maar ook onderwerpen als projectorganisatie, risicomanagement, bedrijfsopleidingen, woon-werkverkeer en koffievoorziening worden regelmatig opgesierd met stevige regelgeving.

Mijn oproep aan CHRO’s is om bewust te kiezen wat in de gegeven situatie aangewezen is

Mijn oproep aan CHRO’s is niet om standaard voor de abstracte principes te kiezen, noch om standaard de regels te gaan formuleren, maar om bewust te kiezen wat in de gegeven situatie aangewezen is. 

Ik vind het heel knap als een CHRO in staat is om een proces dat in teveel regels is ingesneeuwd weer los te maken en onderwerp van afgewogen overleg te maken, net zo knap als het signaleren dat een bepaald soort probleem steeds terugkomt, en er dan een systematiek van behandeling voor te ontwerpen.

Ik hoop dat ethische discussies in organisaties over het ‘echie’ gaan, en niet verzanden in komma’s en punten. Ik hoop dat CHRO’s binnen hun organisatie de menselijke maat krachtig bewaken.

Kees Blokland is oud-directeur HR bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS. Hij is betrokken bij de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, Goede Doelen Nederland, Conferentieoord-Hotel Mennorode en hij is coach, mediator en dichter. 
 

Interview met Kees Blokland