CHRO Maryjo Charbonnier van Wolters Kluwer: klaar voor een digitale toekomst

De HR-afdeling van Wolters Kluwer heeft de afgelopen jaren een grootschalige transformatie ondergegaan. CHRO Maryjo Charbonnier speelde een cruciale rol in het uitvoeren van dit veranderingsprogramma.

Toen we Maryjo Charbonnier spraken over innovatie, duurde het niet lang voordat ze antwoordde: “Wolters Kluwer heeft een ongelofelijke geschiedenis van 183 jaar, en we hebben het zo lang volgehouden door een innovatief bedrijf te zijn dat is getransformeerd tot een leverancier van digitale informatie en diensten.

HR heeft zijn best gedaan om in datzelfde tempo mee te gaan, maar ons HR-model en de bijbehorende technologie liepen achter. We wilden dat de HR niet zou achterlopen op de digitale transformatie die gaande was in onze branche. Onze geschiedenis betekende dat we een local-for-local-benadering hadden voor HR, waardoor veel zaken op landelijk niveau werden gehouden.

Dit was op zich niet verkeerd, maar maakte het aanzienlijk ingewikkelder naarmate we een wereldwijd bedrijf werden. We hadden bijvoorbeeld 31 verschillende HR-systemen en 28 verschillende prestatiemanagementprocessen toen ik bij Wolters Kluwer begon. Toen we gingen werken aan onze nieuwe HR-strategie, vroegen we onszelf af: 'Gaat de manier waarop we het altijd hebben gedaan, een local-for-local-benadering, nu nog werken?'

Het antwoord was duidelijk. We moesten vereenvoudigen, standaardiseren en automatiseren door middel van technologie, terwijl we een manier zochten om voor onze digitale HR-toekomst te betalen zonder het bedrijf te belasten. Daarnaast wilden we dat onze werknemers die verandering hielpen vormen.

Door middel van onze betrokkenheidsenquête onder de medewerkers leerden we wat belangrijk voor hen was. Medewerkers wilden dat we wendbaarder werden als bedrijf, ze wilden betere tools en hulpmiddelen om hun werk te doen en ze wilden hun vaardigheden en carrières ontwikkelen.

Dus begonnen we onze talent- en prestatiemanagementprocessen te globaliseren en voerden één wereldwijd systeem voor hen in. Dit was nieuw voor veel leden van het HR-team, die weinig ervaring hadden met samenwerking op wereldwijd niveau. Dat was het begin van onze digitale toekomst en een van de veranderingen die ons hielpen zeven extra punten op werknemersbetrokkenheid te scoren.”

In 2019 vervolgde Wolters Kluwer zijn HR-transformatie. “We implementeerden een Global Career Framework, een wereldwijd centraal HR-systeem, Workday en een wereldwijd HR-portaal, wat het gemakkelijker maakt om antwoorden op vragen te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen, hadden we elf initiatieven, en voor alleen al het Global Career Framework-initiatief hebben we 19.000 banen geëvalueerd.

Het team heeft leidinggevenden en werknemers ontzettend goed opgeleid over het Framework, gedurende een periode van 60 dagen! Ik ben erg trots op het HR-team, want er waren erg weinig veranderingen na de implementatie. Dat is de meest intense periode voor een HR-team; vlak voor een grote technologische verandering.”

Charbonnier werd gevraagd: dit is al eerder gedaan door bedrijven. Wat maakt die van jullie anders? “Dat is waar,” antwoordde ze, “veel bedrijven hebben dit al gedaan, maar niet in zo’n korte tijd en met zoveel complexiteit. Wij hebben 330 HR-professionals in 46 landen, wat betekent dat we de HR-agenda relevant en transparant moesten maken voor onze leiders, voor HR en voor 19.000 werknemers. HR is er immers voor iedereen.

We hebben de HR-strategie en -prioriteiten afgestemd en consistent vertaald binnen het gehele bedrijf. Bovendien houden we de voortgang bij door middel van een scorekaart, met de uitvoerende commissie en de uitvoerende divisieteams.

Dit was één van de grootste technologieprojecten in de geschiedenis van Wolters Kluwer en het lukte ons om het op tijd en binnen het budget te leveren, waarbij het op grote schaal werd ingezet en gebruikt door werknemers en leidinggevenden.”

Charbonnier werd gevraagd waardoor het kwam dat er zo weinig weerstand was tegen de verandering: “Dat kwam door de transparantie en consistentie. Onze leidinggevenden zagen de connectie tussen onze strategie, onze waarden en de HR-prioriteiten en zagen daardoor in op welke wijze de transformatie hen zou helpen bij het behalen van hun doelen.

De consistentie en transparantie in het communiceren met en het voorbereiden van leidinggevenden, managers, HR en werknemers waren essentieel. We maakten de verandering waar mogelijk zes maanden van tevoren inzichtelijk voor onze uitvoerende teams en managementteams, top-to-bottom, zodat ze wisten wat er ging veranderen, waarom en wanneer.

Het gaf ons de kans om feedback te krijgen, om ons effectief voor te bereiden op verandering en om ons aan te passen binnen HR om goed te kunnen reageren op de veranderingen die onze werknemers zouden ervaren.”

Over het belang van een goed HR-team zei Charbonnier: “Ik begon mijn eerste HR-managementteamvergadering met een van mijn favoriete quotes van Margaret Mead: ‘Twijfel er nooit aan dat een kleine groep bedachtzame, toegewijde burgers de wereld kan veranderen. Sterker nog, zij zijn altijd de enigen geweest die dat konden.’ Ik vind HR-managementteams erg toegewijde burgers en zij hebben ook de kennis en het vermogen om een bedrijf te transformeren.

We hadden een stappenplan nodig om af te stappen van onze 183-jaar lange geschiedenis van local-for-local, maar moesten tegelijkertijd zorgen dat we de beste onderdelen zouden behouden en de juiste beslissingen zouden nemen over wat belangrijk was voor een gezonde verandering. Dat beteken- de dat HR-teams de mogelijkheid kregen om een verandering door te voeren waar zij gepassioneerd over waren.

"We moesten ook nieuwe vaardigheden ontwikkelen binnen ons bestaande HR-team en een aantal ‘meester Jedi’s’ toevoegen: mensen die er gewoon van houden om HR te transformeren en die het eerder hadden gedaan. Het combineren van vaardigheden heeft ontzettend geholpen. Bovendien gaat niemand bij HR werken met de droom om een Excel-expert te zijn, en dat betekende dat we de manier waarop ons HR-team werkte, moesten veranderen.

We moeten ook zorgen dat mensen gemotiveerd en toegewijd bleven aan verandering, aangezien veranderen moeilijk is. We hadden erg specifieke ‘bereidheidschecklists’ en betrokken HR-teamleden bij het proces om ons te helpen taken uit te voeren.

Iedere maand hielden we HR-webinars, begonnen we internetchatgroepen om elkaar aan te moedigen, vierden we successen en deelden we ook frustraties. Ons HR-team is werkelijk globaal, dus hadden we van China tot Californië tot Duitsland, evenals Polen en Tsjechië, een manier nodig om gecoördineerd, verbonden en betrokken te blijven.”

Charbonnier ging ook in op de groei van haar HR-team: “Burn-outs komen vaak voor op de HR- afdeling doordat mensen te lang dezelfde rol vervullen. Daarom gaven we mensen de mogelijkheid om iets totaal anders te doen. Ook heb je tegenwoordig een breder perspectief en nieuwe vaardigheden nodig in HR, en daartoe behoort ook op de hoogte blijven van de manier waarop technologie de HR-functie verandert.

We zetten ons in om de vaardigheden van ons HR-team actueel te houden en trainden HR eerst op alle verandering die ze ervoeren. Daarom hadden alle HR-werknemers niet alleen een gedeeld prestatiedoel om de HR-transformatie te ondersteunen, maar ook een ontwikkelingsdoel om hun vaardigheden te verbeteren, door te leren over de nieuwe technologie die we aan het uitrollen waren. Dit hielp hen met de verandering en vergrootte hun waarde op de markt, zowel binnen Wolters Kluwer als erbuiten als ze ooit zouden besluiten elders te werken.

We werkten ook hard om nieuwe bronnen van productiviteit te vinden om de eenmalige kosten van deze grote transformatie op te vangen. Dat zorgde voor nieuwe werkstromen in de HR-functie, aangezien het ons doel was om een creatieve manier te vinden om de investering zelf te bekostigen.”

Toen haar werd gevraagd hoe het succes van de transformatie wordt gemeten, antwoordde Charbonnier: “Dat is helemaal afhankelijk van de impact, en bij Wolters Kluwer wordt impact bepaald met resultaten en meetwaarden.

We hebben inzet en gebruik gemeten en zijn op dit moment werknemers an het enquêteren over hun ervaringen met de nieuwe veranderingen. We gebruiken ook de globale data die we nu hebben om leidinggevenden te ondersteunen, met meer dashboards en analytics, zodat ze nog betere beslissingen kunnen nemen over het personeel. Tot slot gebruiken we onze betrokkenheidsresultaten om te bepalen hoe we van Wolters Kluwer een nóg betere werkplek kunnen maken, de komende 183 jaar.”

De CHRO van Wolters Kluwer combineert haar drukke carrière met een druk gezinsleven. “Ik ben getrouwd en heb vijf kinderen, tussen de 16 en 22 jaar oud. Twee van hen hebben speciale medische behoeften. Daardoor houd ik niet veel tijd over, maar ik probeer wel te lezen, te reizen en van mijn gezin te genieten.”