CHRO Stolt-Nielsen: trots op nauwe samenwerking met business

Ogenschijnlijk is er niets aan de hand in de transportsector waar het Noorse Stolt-Nielsen groot is geworden. Maar al staat de winstgevendheid nu nog niet onder druk door disruptors zoals in andere branches, Stolt kiest ervoor om klaar te zijn voor de snelle verandering in de digitale wereld. Samenwerking tussen HR en de business is daarbij van het grootste belang. Anne van Dassen Müller: “Al weten we niet precies welke richting het op gaat, we moeten ons er toch op voorbereiden.”

“Ik wilde niet dat mijn man en ik het gevaar zouden lopen dat wij ons op onze zestigste verjaardag zouden afvragen hoe het geweest had kunnen zijn.” En dus ging de destijds 42-jarige Deense Anne van Dassen Müller in 2009 op een aanbod in om naar Nederland te verhuizen om Europees HR-directeur van het Amerikaanse JohnsonDiversey te worden.

Vervolgens liet ze zich in 2012 door een headhunter verleiden om Chief HR Officer bij het Noorse Stolt-Nielsen te worden, een multinational uit 1959 die zich bezighoudt met transport en opslag van vloeibare chemicaliën en aquacultuur. Haar voornaamste missie: zorgen dat de HR-afdeling de businesstransformatie van het bedrijf goed kan ondersteunen.

Omvorming

“Elke sector is kwetsbaar voor disruptie, ook de onze. We merken er nog niets van – er zijn in onze sector nog geen Ubers en Netflixen – maar ik verwacht dat we binnen vijf tot tien jaar een volledig ander bedrijf zijn. Om de toekomst in eigen hand te nemen, moeten we nu al werken aan de omvorming van het bedrijf, zonder overigens de dagelijkse verantwoordelijkheden te verwaarlozen.

Deze businesstransformatie heeft gevolgen voor de personele bezetting en dus ook voor de activiteiten van de HR-afdeling. We weten uiteraard niet precies wat de toekomst brengt, maar toch moeten we ons hierop voorbereiden.”

Al is het niet mogelijk om tot in detail uit te tekenen wat de toekomst brengt, enkele aannames kunnen wel worden gedaan. “We mogen ervan uitgaan dat de businesstransformatie een sterke digitale component zal hebben, en gekenmerkt wordt door verdergaande automatisering en robotisering. Ook zal het bedrijf wendbaarder moeten worden, en door die agility zal er vaker in kortlopende projecten gewerkt worden.

Dit alles betekent dat je mensen nodig hebt die ondernemend zijn ingesteld, de juiste competenties hebben en die in staat zijn mee te bewegen. HR moet ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plaatsen terechtkomen. Daarvoor moet HR nauw samenwerken met de business.”

Kortom, strategic workforce planning is van het grootste belang, aldus Van Dassen Müller. “Tenslotte weten de mensen in de business het beste welke trends voor ons bedrijf van belang zijn en hoe we ons willen positioneren.”

Competenties

Toen Van Dassen Müller in 2012 als CHRO aantrad, was HR nog een typische transactionele stafafdeling, die naast de business werkte. Us and them, was de sfeer, zo herinnert zij zich. “HR was sterk operationeel gericht. Als de business bijvoorbeeld meldde dat er een vacature was, dan droeg HR kandidaten voor. Terwijl HR de business juist zou moeten adviseren: gegeven onze strategie, hebben we specifieke competenties nodig. Daarover beschikten we op dat moment onvoldoende. Waar zullen we ze zoeken?”

In de afgelopen jaren heeft Van Dassen Müller er hard aan gewerkt dat de business en HR structureel samenwerken, onder meer door haar eigen afdeling met 28 mensen te reorganiseren om de juiste HR-competenties centraal in Rotterdam en in de regio’s te hebben.

“Mijn belangrijkste drijfveer? Samen met een team professionals zorgen dat HR ertoe kan bijdragen dat de mensen betrokken en gemotiveerd zijn, dat ze zelf invloed kunnen uitoefenen en zodoende een belangrijke bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten.”

En dat is gelukt, zegt zij. “HR kan nu echt de transformatie van het bedrijf ondersteunen door nauw samen te werken met de business. Wij worden nu volledig geaccepteerd door de mensen in de business. Sterker nog, mijn team wordt gewaardeerd in zijn rol als HR business partners. Van alles wat ik hier heb bereikt, ben ik daar het meest trots op”, zegt ze.

De veranderingen in het karakter en richting van het HR-beleid en alle organisatorische aanpassingen zijn nog maar een eerste stap. “Dat is ook de reden dat we er de afgelopen jaren bewust voor hebben gekozen om de HR-afdeling sterk centraal te houden, omdat dat de beste manier is om alle HR-processen, systemen en policies goed neer te zetten en op de juiste manier geïmplementeerd te krijgen. Dan heb ik het niet alleen over de HR-medewerkers, maar ook over de administratieve processen die hun activiteiten moeten ondersteunen.

Ik ben ervan overtuigd: pas als je dat op orde hebt, kun je verder kijken. Vanaf 2012 hebben wij er hard aan gewerkt om die ook goed lopend te krijgen. Dat is gelukt: mede dankzij de invoering van HCM Cloud van Oracle kunnen we alle personeelsdata verwerken en betere rapportages maken op belangrijke gebieden zoals performancemanagement, talentmanagement, en compensation en benefits. Wij zijn nu zo ver.”

Uiteraard is een betere samenwerking tussen de HR-afdeling en de business niet de enige verandering binnen HR. Nog een verschil is dat het accent in het HR-beleid sterker dan vroeger ligt op de werving van externe mensen met specifiek andere vaardigheden dan op de interne opleiding van deze competenties.

“Wij staan terecht bekend als een bedrijf dat veel aandacht besteedt aan het opleiden van onze mensen via on-the-job-training. Maar aangezien we agile willen zijn, moeten we vaker dan vroeger mensen van buiten aantrekken. Het moeilijkste is om goede mensen te vinden die enerzijds bij ons bedrijf passen en anderzijds een creatieve en ondernemende mindset hebben die ons kan uitdagen en ons uit onze comfortzone kan halen.”

Familiebedrijf

De grotere nadruk op werving van nieuwe werknemers brengt mee dat Stolt-Nielsen zich ook actief op de arbeidsmarkt wil positioneren als een aantrekkelijke werkgever. “We hebben een employee value proposition ontwikkeld, die in 2019 samen met onze herziene visie en identiteit uitgerold gaat worden. Wij zijn ervan overtuigd dat dit de juiste mensen aanspreekt.

Zo benadrukken we ondanks onze notering aan de beurs in Oslo nog de cultuur van een familiebedrijf. Dus dat we loyaal en respectvol zijn ten opzichte van onze werknemers, dat we van oudsher hechten aan ondernemerschap en goede arbeidsvoorwaarden bieden. Tegelijk hebben we kenmerken van een multinational: we verwachten van onze werknemers dat ze bereid zijn om een internationale loopbaan te volgen, dat ze initiatief nemen en verantwoordelijkheid tonen. Stolt-Nielsen is een bedrijf met een langetermijnvisie waar iedereen een belangrijke rol speelt.”

Doordat de basis goed is neergezet, stuurt Stolt nu op informatie en geavanceerde analyses op basis van de data uit de HCM Cloud. Hierdoor kan HR ook allerlei voorspellende analyses maken om te gebruiken in de adviezen. Bijvoorbeeld over de impact van bepaalde veranderingen op de performance van medewerkers. Zelfs preventief, om te waarschuwen dat er een verhoogd risico bestaat dat bepaalde werknemers het bedrijf zullen verlaten. “We hebben al veel bereikt, maar staan pas aan het begin van allerlei veranderingen op HR-gebied.”