CHRO Unilever: ‘HR moet in de klei’

Voor Leena Nair bestaat het glazen plafond niet. Begonnen als trainee bij Hindustan Unilever in 1992, is ze de eerste vrouwelijke manager die er bewust voor kiest een tijd in een fabriek te werken. De eerste vrouw ook in het management committee. Én de jongste executive director ooit binnen het Brits-Nederlandse concern. In 2016, drie jaar na haar overstap naar Londen, wordt zij benoemd tot – alweer – de eerste vrouwelijke, de eerste Aziatische en de jongste Chief Human Resource Officer ooit binnen Unilever. Nair geeft leiding aan de ‘global people agenda’ voor 169.000 werknemers in 100 landen. 

Het grote geluk

Ze was een van de meest populaire sprekers op zowel het World Economic Forum in Davos dit jaar als op het Workday Rising-event in Barcelona. De ster van Leena Nair rijst razendsnel aan het global HR-leiderschap firmament. Maar veel macht betekent ook grote verantwoordelijkheid. Dat ervaart Leena Nair dagelijks, vertelt ze. “Ik had het grote geluk de eerste vrouw te zijn op verschillende posities. Het is een privilege, maar dus ook een verantwoordelijkheid. Want mensen kijken naar mij voor het nemen van juiste beslissingen, voor het doen van de juiste dingen.

Ik ben me ervan bewust hoe groot de impact kan zijn als ik het níet goed zou doen. Ik ga daar mee om door purpose centraal te stellen in mijn carrière. Mijn doel is óók een miljoen vrouwen te inspireren. Ik ben niet van rijke komaf en had niet kunnen dromen van de kansen die ik nu krijg en kan verwezenlijken. Mijn boodschap aan anderen is dan ook: jaag je dromen na. Want geloof me, ze zijn te realiseren!”

'Ik wil de menselijke vlam ontsteken'

“Een van de belangrijkste taken van een CHRO is het welzijn van medewerkers managen ineen snel veranderende wereld”, zegt Nair. “Alle HR-leiders die ik spreek, zien dat veel mensen zich overweldigd voelen en dat hun work-life balance niet meer in evenwicht is.”

Wanneer we vragen hoe zij persoonlijk met dergelijke uitdagingen omgaat, antwoordt ze: “Ik wil de menselijke vlam ontsteken, daar heb ik een passie voor. Daarnaast heb ik mijn eigen kleine rituelen die me met beide voeten aan de grond houden. Zo loop ik minimaal één keer per week hard. Want je moet in jezelf blijven investeren, goed voor je persoonlijke welzijn zorgen. Door deel te nemen aan het World Economic Forum kon ik mij verder ontwikkelen, mezelf helpen herinneren aan mijn purpose. En dat geeft me weer een anker.”

Mens vs. tech

Technologie ziet Leena Nair als fundamenteel hulpmiddel, niet als bedreiging. “Ik introduceer altijd veel nieuwe technologieën in mijn manier van werken, vooral om communicatie te optimaliseren.

Ik geloof in de sentimenten-analyse van externe feedback die ik nu realtime kan volgen op een scherm in mijn kantoor. En dus niet slechts één keer per jaar. Ik probeer mezelf onder te dompelen in nieuwe technologie.” Met een brede glimlach: “Maar ik ben tegelijkertijd een voortdurende bron van schaamte voor mijn zoons die me dan fijntjes uitleggen dat er zoveel meer kan met mijn iPhone dan ik nu doe…”

Werknemers maken zich zorgen over wat technologie betekent voor hun persoonlijke toekomst. De snelle ontwikkelingen veroorzaken onzekerheid. CHRO’s hebben een belangrijke rol om negativiteit tegen te gaan, zegt Nair. “Iedereen is wel een beetje bang voor de impact van technologie. Verhalen die rondgaan zijn dan ook vaak negatief. Koppen in de media als ‘robots nemen banen over’ leveren veel kliks op.” 

Revolutie van nieuwe skills

Nair vertelt liever een positiever verhaal over technologie. “Het eerste wat we moeten doen, is praten over de kansen die al die nieuwe ontwikkelingen creëren. De uitdagingen en niet de bedreigingen. Het tweede waar we voor moeten zorgen, is dat mensen zin vinden in hun werk, in hun bestaan. Wat geeft nou echt betekenis in je leven?”

“Ook nodig”, vervolgt ze, “is een revolutie in het leren van nieuwe skills.” Nair citeert vervolgens uit statistieken die bepaald niet optimistisch stemmen: “67 procent van de CEO’s gelooft dat technologie – en dus niet mensen – de sleutel naar toekomstig succes is. Accenture presenteerde in Davos een onderzoek waaruit bleek dat investeringen in cognitieve en AI-systemen tussen 2016 en 2017 met 60 procent zijn toegenomen. Maar dat, tegelijkertijd, slechts drie procent van de CEO’s komende drie jaar significant meer in opleidingsprogramma’s wil investeren.”

Geen perspectief waar Leena Nair vrolijk van wordt. Zelf staat zij juist een cultuur van van continu leren, in kleine brokken. “Deze onderzoeksresultaten frustreren me.”

'Dwing het bestuur te luisteren'

Energie, creativiteit en samenwerking. Leena Nair noemt die drie als haar belangrijkste kernwaarden. En ze erkent dat die kernwaarden vaak nauwelijks uit de verf komen bij grote multinationals. CHRO’s moeten, zo vindt zij, een reden creëren waardoor medebestuursleden gedwongen worden naar hen te luisteren. 

“Ik heb veel geluk dat ik bij Unilever mag werken. De raad van bestuur is enorm ondersteunend. HR-leiders moeten de taal van de business heel goed begrijpen. En, om aan te tonen hoe belangrijk HR is, moeten we ons succes leren kwantificeren. Want dan kunnen we ons verhaal op effectieve manier vertellen.”

Vervolgens simuleert Nair een denkbeeldige discussie met een CEO en CFO. Daarin wordt empathie bepleit, maar tegelijkertijd lukt het niet om door te dringen tot de collega uit het bestuur. “Het is aan mij om te zeggen: de productiviteit is omhooggegaan, doordat het welzijn van onze mensen is verbeterd. Beschikbaarheid van data stel ons gelukkig in staat dit te doen. Mijn team en ik kunnen bijvoorbeeld aantonen hoe meer activiteit op LinkedIn ons veel recruitmentkosten bespaart. We zijn aanspreekbaar voor alles wat we doen in HR.”

Tradities uit het raam

Kijken naar echte impact op de business, betekent misschien ook dat sommige tradities het raam uit moeten, zegt Leena Nair. “Alle bedrijven meten personeelsverloop, maar wat heeft het voor zin? Het beschrijft louter en alleen wat er in het verleden is gebeurd. 

Bij Unilever hebben we geïnvesteerd in predictive analytics. Daardoor kunnen we nu vertellen wie gaan vertrekken. Onze forecasts zijn nu 75 procent accuraat. Dit soort analyses stelt ons in staat proactief te reageren, geld te besparen en direct aan de P&L bij te dragen. Mijn boodschap is altijd: praat met de business over de impact en over de effectiviteit van wat je aan het doen bent.”

'CHRO's moeten met hun poten in de klei staan'

Haar beginjaren in de fabriek hebben de positie van Leena Nair bij Unilever verstevigd. Ze noemt het dan ook van zeer groot belang dat CHRO’s met hun poten in de klei staan, gaan staan of hebben gestaan. 

“Ik heb de eerste zes jaar van mijn loopbaan doorgebracht in die fabrieken en bekleedde diverse sales-functies. Het waren ongelooflijk waardevolle lessen. Ik praat niet over empathie omdat het er nu eenmaal bijhoort, als een soort verplicht nummer. Ik heb zélf dat fabrieksuniform gedragen. En zo’n veiligheidshelm, die beschermende laarzen. Ik heb nachtdiensten gedraaid.”

Inmiddels is Nair verantwoordelijk voor werknemers van 300 fabrieken, met bijna 1.000 gerelateerde vakbonden. Ze geeft aan dat bij onderhandelingen met vertegenwoordigers van werknemers altijd moet worden gemikt op een win-win uitkomst. 

Hetzelfde respect als de CEO

“Een van de allermoeilijkste taken van HR-leiders is herstructurering. Als verantwoordelijke organisatie moeten we dat op verantwoorde manier doen. De mensen er doorheen helpen, loodsen. Onze fabrieken moeten ook de allerhoogste standaarden naleven. Want we geven oprécht om iedereen die voor ons werkt. Persoonlijk behandel ik alle mensen op dezelfde wijze. Van de CEO tot de receptionist. Er is geen verschil in toon. Ik geef hen hetzelfde respect, dezelfde empathie.”

'Zingeving is niet alleen iets voor de top'

Leena Nair benadrukt dat het vinden van zingeving in werk niet alleen is weggelegd voor de top. “Ook op de fabrieksvloer proberen we mensen te helpen, te laten begrijpen wáárom zij doen wat ze doen. Er zijn medewerkers die dag in dag uit zeep inpakken. We
hebben hen meegenomen naar dorpjes in India, waar kinderen sterven door gebrek aan hygiëne.”

Refererend aan het merk Lifebuoy en het bijbehorende hygiëneprogramma. “We lieten de mensen zien dat we de zeep, die zij dus inpakken, gebruiken om het aantal doden door diarree te verminderen en uiteindelijk zelfs volledig uit te bannen. Gevolg? Metamorfose in denken. Want hun blik op dat dagelijkse werk veranderde compleet. Kijk, zo’n gevoel moeten al onze medewerkers dus krijgen.”