Door: Kees Blokland

Ambitieuze CHRO’s zitten niet graag op hun handen, en zoeken plekken binnen en buiten de organisatie waar ze zich met gezag kunnen positioneren. Gezag is functioneel, immers als je ver van de macht staat is de invloed die je als professional zou willen en moeten hebben beperkt. Veel CHRO’s doen hun best om gelieerd te zijn aan de toporganen in de organisatie, respectievelijk direct te rapporteren aan de CEO. Ambitie om bij de top te horen vind ik gezond. Tegelijkertijd zie ik vaak dat tegen de macht aan schurken leidt tot verlies van focus, onafhankelijkheid en waarde.

Het begrip business-partner, grootgemaakt door Dave Ullrich, is een vrijwel leeg begrip

Hoe kan je verbinding maken en houden met de macht in de organisatie, en evenzeer een eigen profiel en een eigen vakmatige en mensgerichte koers vasthouden? Dat gaat niet lukken als je het pad van de business-partner volgt, zoals door Dave Ulrich grootgemaakt. Immers, dat is een vrijwel leeg begrip, ontstaan vanuit de behoefte om impact op het management te verwerven, kennelijk voortkomend uit de observatie dat te veel HR-mensen verdwaald waren in hun eigen werkgebied met een onduidelijke prestatie voor de organisatie.   

Invulling van vakmanschap

Het begrip business-partner zou ook voor Finance, Marketing en andere disciplines kunnen gelden: natuurlijk moet je als CHRO impact hebben. Vanzelfsprekend! Maar dat gegeven zegt nog niets over de invulling van je vakmanschap, noch over het verwerven van de zo gewenste invloed.
Het bijzondere van de CHRO-positie is dat deze verantwoordelijkheid in zich heeft voor de mens, in relatie tot de organisatie. Daarom moet de CHRO kennis van de mensgerelateerde processen hebben, en daarin ook effectief kunnen handelen. Dat vereist allereerst een voldoende analytisch vermogen, een overzicht over de relevante kennisterreinen, actieve kennis op hoofdlijnen met oog voor het relevante detail en zicht op de belangrijkste toepassingen. 

Dat is best een breed terrein, van pensioensystematiek, cao’s, sociale wetgeving tot en met organisatiekunde, assessmenttechnieken en functiewaardering, et cetera. Ik zie nogal eens dat het belang van kennis hiervan onderschat wordt (“die know how kunnen we inkopen of inhuren”), en dat de CHRO niet in staat is inhoudelijk de lead te nemen, of de opdracht aan een ander voldoende te articuleren, c.q. te volgen. Je hoeft natuurlijk niet alles te weten, maar je moet het wel kunnen begrijpen, en er affiniteit mee hebben, of die kunnen ontwikkelen. 

Je hoeft natuurlijk niet alles te weten, maar je moet het wel kunnen begrijpen

Naast kennis en analytisch vermogen is bij “mensprocessen” vooral ook gevoel voor mensen essentieel, inclusief de vaardigheid om daarin, interactief, te handelen. Naast het hoofd (kennis) is daarbij het hart (gevoel) nodig: empathie, luisteren, verbinden, vertrouwen schenken, vertrouwen wekken (en waarmaken!). Tot op zekere hoogte heeft de CHRO daarin een voorbeeldfunctie, en niet zelden vragen de ‘harde zakenmensen’ in de top van de CHRO dat hij/zij in dezen een klankbord/gewetensfunctie neemt. 

Conflictbemiddeling 

Deze instelling en de daarbij horende competenties zijn zeer nodig bij uiteenlopende onderwerpen als: benoeming van topfunctionarissen, interviews met kandidaten, vertrouwenszaken, cao-onderhandelingen, conflictbemiddeling en dergelijke. Als je goed gevoel hebt voor wat mensen beweegt, wat hen zorgen baart, waar ze trots op zijn, en als je op bezoeken en in gesprekken echt verbinding weet te maken, kan er de vertrouwensbasis ontstaan, waarop je effectief kan gaan handelen. Dit geldt niet exclusief voor de CHRO, maar meer dan in andere functies hoort dit tot de noodzakelijke kern. 

Dit is geen pleidooi voor zacht heelmeesterschap. Wel een appel om het gevoel actief in te schakelen 

Als de instelling om het hart te laten spreken ontbreekt loopt de CHRO uiteindelijk vast. Dit is geen pleidooi voor zacht heelmeesterschap, zeker niet! Wel een appel om het gevoel actief in te schakelen, en altijd aandacht te geven aan het individu. Ik heb heel slechte dingen zien voortkomen vanuit de gedachte “gelijke monniken, gelijke kappen”, dat leidt haast altijd tot bureaucratische regelvastheid. Liever zie ik als adagium: “op de verschillen na zijn we allemaal gelijk”. Daarbij uitgaande van de principiële gelijkwaardigheid van mensen enerzijds, en respect voor de unieke eigen identiteit van elk mens anderzijds.

Ethisch bewustzijn 

Naast hoofd en hart zijn tenslotte de “handen” zeker ook belangrijk. Zonder omzetting van know how en gevoel in concrete acties gaat er niets tot stand komen. Voor de CHRO zijn daarbij specifieke competenties van belang. Naast de algemene managementbekwaamheden (zoals communiceren, analyseren, besluitvorming) noem ik in dit verband beïnvloedingsvaardigheid, luisteren en empathisch vermogen, rechtvaardigheidsgevoel en ethisch bewustzijn. In het onderhandelen moet de CHRO stevig positie kunnen innemen, en tegelijkertijd in staat zijn steeds verbindend te kunnen worden. 

Bij klachten en conflicten moet de CHRO niet steeds meebewegen, maar vol de interactie in kunnen gaan, zonder zomaar weg te geven

Bij het behandelen van klachten en conflicten moet de CHRO niet steeds meebewegen, maar vol de interactie in kunnen gaan, zonder zomaar weg te geven. In mijn ervaring wordt er vaak een hard appel gedaan op het ethisch bewustzijn, en dat vereist een competentie van onafhankelijkheid en betrokkenheid. 

Daarbij moeten mensen in de organisatie, als die bijvoorbeeld hun hart luchten, of een zorg neerleggen, erop kunnen vertrouwen dat de CHRO geen ongefilterd doorgeefluik is, en juist niet een kritiekloos verlengstuk van het topmanagement (de vertaling van business-partner vanuit het zicht van de werkvloer). Bij het laten wapperen van de “handen” dan wel weer opletten selectief te zijn, en niet overal induiken. Soms moet de CHRO de natuur even zijn gang laten gaan, en soms moet je juist op de ketting springen: als je daarin steeds de goede keuze maakt ben je klaar voor de top!

Assertieve professional

En de top, dat is waar de CHRO bij hoort te zijn, niet als volger van de macht, maar als assertieve professional, die met hoofd, hart en handen verbonden is aan mens en organisatie. En vergeet niet: verantwoordelijkheid krijg je zelden, die moet je op het goede moment nemen, gericht, onafhankelijk en waardegedreven.

Zie ook het interview met Kees Blokland

Kees Blokland is oud-directeur HR bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS. Hij is betrokken bij de Code Verantwoordelijk Marktgedrag, Goede Doelen Nederland, Conferentieoord-Hotel Mennorode en hij is coach, mediator en dichter