CHRO’s kunnen als rolmodel stigma van psychosociale problemen beslechten

Foto: Gedragsonderzoeker Nele Dael

Diep opgegraven uit de oude doos maar nog vers in het geheugen: in 2012 meldden in één week tijd twee ceo’s van grote bedrijven zich ziek. Stefan Jacoby, de topman van Volvo Cars, kreeg een lichte beroerte en moest een maand revalideren.

“Hoe meer prioriteit leiders geven aan eigen welzijn, hoe groter hun positieve invloed is op anderen”

De nog maar een half jaar eerder benoemde AkzoNobel-ceo Ton Büchner, toch wel wat gewend uit zijn vorige baan, deed volgens het bedrijf ‘een stap terug’, omdat hij te veel hooi op zijn vork had genomen. Hij nam een pauze van meerdere maanden en heroverwoog zelfs zijn positie. Vijf jaar bleef hij aan als topman van het verf- en chemiebedrijf.

Grote uitdagingen

Over de precieze redenen van zijn werkonderbreking is veel gespeculeerd. Maar velen die het bedrijf volgden, hielden het erop dat de uitdagingen waarvoor zijn concern stond (waaronder een enorm tekort in het pensioenfonds) aanzienlijk groter waren dan hij had ingeschat. Publiek geheim was ook dat Büchner te maken kreeg met interne weerstand tegen herstructureringen die hem voor ogen stonden. Jacoby vertrok bij Volvo in het jaar van zijn herseninfarct, ‘in goed overleg’. Onduidelijk bleef of zijn gezondheid ermee van doen had, of een interne koerswijziging. Daarna zette hij zijn carrière in de auto-industrie voort.

De ziekmeldingen van Jacoby en Büchner veroorzaakten flinke rimpelingen in de vijver van beleggers en analisten. De koers van AkzoNobel bijvoorbeeld nam een duik en er verdampte ruim een miljard aan beurswaarde. Kan dat wel, captains of industry die tijdelijk niet opgewassen zijn tegen de druk van hun werk? Dat alleen al toegeven is een stap die uiterst moeilijk te nemen is. Verantwoordelijkheidsgevoel en schaamte om toe te erkennen ook maar een mens te zijn, hebben vaak de overhand. Daarnaast bestaat er vrees niet terug te kunnen keren op de oorspronkelijke functie. Of het verstandig is door te rennen, is een ander verhaal.

Organisatorische uitdagingen

Meer dan de helft van de leiders (56%) ervaart volgens een wereldwijd onderzoek in tien landen burn-outklachten of voelen zich zwaar onder druk staan door organisatorische/operationele uitdagingen. Daarvan geeft 43% aan dat de helft van hun leiderschapsteam ervoor koos om op te stappen. Moeilijke marktomstandigheden, inflatie, personeelstekorten maken het werk in de C-suite soms loodzwaar.

Doorwerken tot je er – soms bijna letterlijk – bij neervalt zal de organisatie eerder schaden dan baten, schrijft Nele Dael op de website van het Institute for Management Development. Zij is gedragswetenschapper en onderzoekt de mentale gezondheid op de werkvloer, met de nadruk op stress en herstel.

Zelfbeheersing en impulsiviteit

“Als goed presterende leidinggevenden niet voor hun eigen gezondheid zorgen, zullen de negatieve effecten van hun stress en vermoeidheid van bovenaf doorsijpelen het bedrijf in”, schrijft Dael. Gebrek aan zelfbeheersing en impulsiviteit liggen op de loer en kunnen tot een angstcultuur leiden. “Om leidinggevenden aan te moedigen tijd te maken voor rust en herstel, zouden CHRO’s het stigma moeten aanpakken dat leidinggevenden ervaren als ze zoeken naar ondersteuning bij mentale gezondheid”. Met de juiste persoonsgerichte ondersteuning kunnen managers er beter uit komen en de organisatie kan er ook nog van profiteren, is haar overtuiging. Hier ligt een mooie rol voor CHRO’s, die het belang van geestelijke gezondheid op mens en organisatie onder de aandacht kunnen brengen en kunnen hameren op gezondere, productievere werkpatronen.

Gezondheidsgericht leiderschap

Hoe meer prioriteit leiders geven aan hun eigen welzijn, hoe groter hun positieve invloed op medewerkers. Volgens Dael is bewezen dat gezondheidsgericht leiderschap de veerkracht van werknemers stimuleert en zelfs conflicten op de werkvloer minimaliseert. De werkomstandigheden verbeteren erdoor en baanonzekerheid neemt af. Mooi meegenomen in een hypernerveuze tijd waarin velen vrezen dat AI hun werk overneemt.

Topmensen en andere managers zijn vaker en meer dan anderen betrokken bij hun organisatie, maar ervaren uit hoofde van hun functie ook meer stress en andere negatieve emoties. Hun risico op een burn-out is zeer reëel; uit peilingen blijkt volgens Dael dat ongeveer 53% van de managers wereldwijd aangeeft zich opgebrand of uitgeput te voelen. Dit is niet verrassend, aangezien workaholisme een sterke voorspeller van burn-out is. Dat kan anders. Zo maakt de ceo van kantoorautomatiseerder Afas, Bas van der Veldt, er geen geheim van dat hij tijdens zijn vakantie geen mail leest of telefoontjes beantwoordt.

Overmatig of dwangmatig

In haar artikel zegt gedragswetenschapper Dael erbij, dat om uitputting en andere tekenen van burn-out bij leidinggevenden en toppresteerders effectief aan te pakken, onderscheid gemaakt moet worden tussen overmatig en dwangmatig werken. Overmatig werken hoeft niet schadelijk te zijn, zolang mensen de extra gedraaide uren voor een deadline of project waar ze zich sterk mee verbonden voelen wel compenseren zodra daar de mogelijkheid voor bestaat.

Dwangmatig werken is problematischer. Dat gebeurt als leidinggevenden zich verplicht voelen om lang achter elkaar of extreem hard te werken, ook als ze daar géén plezier in hebben. Zelfs dan kunnen gevoelens van schaamte of schuld hen dwarszitten als ze een pauze nemen. Het risico op burn-out is dan wel groter. Overwerkers lukt het te ontspannen, de dwangmatige types slagen daar niet in. Hun leeggelopen batterij wordt niet opgeladen.

Alle leidinggevenden in stressvolle functies vinden het moeilijk om noodzakelijk herstel prioriteit te geven – de zogeheten herstelparadox. Pas als de organisatiecultuur dit aanmoedigt, kan die aangepakt worden. Door herstel te integreren in operationele processen, kunnen leiders en CHRO’s een groot verschil maken voor hun teams en de organisatie.

Oorzaak van uitputting

Dael zegt er nog wel het nodige bij. Leidinggevenden moeten de oorzaak van hun uitputting kennen, om te kunnen beslissen hóe ze het best herstellen. Activiteiten buiten het werk werken helend als ze ánders zijn dan het dagelijkse werk. Een leidinggevende die veel moet netwerken op recepties en bijeenkomsten, zoekt in veel gevallen beter geen afleiding in socializen. En bij voorkeur niet met collega’s, omdat het nog steeds aanzet tot nadenken en praten over werk en organisatie.

Bestaat het dagelijks werk vooral uit cijferwerk en strategisch plannen, dan is een uitje met vrienden vermoedelijk wel heilzaam, omdat het zo afwijkt van het ‘gewone’ werk. Beweging zoeken vergroot de psychologische afstand tot werk en bevordert ook nog eens het fysieke welzijn, in tegenstelling tot passieve, eenzame activiteiten als netflixen. Maar een blauwdruk voor herstel is er volgens Dael niet.

LEES OOK: ‘Neem je tijd’ – misschien wel het moeilijkste advies dat we anderen geven (en krijgen…)