Coronavirus: crisismanagement voor CHRO’s

De corona-crisis gaat dagelijks een nieuwe kritieke fase in. Bedrijven en overheden worstelen met de vraag hoe zij daadkrachtig kunnen optreden om de uitbraak tot staan te brengen. En niet in de laatste plaats: hoe ze schade voor zichzelf en de economie zoveel mogelijk kunnen beperken.

Hiervoor zouden ze lessen kunnen trekken uit de manier waarop organisaties in het recente verleden zijn omgegaan met vergelijkbare crises zoals de SARS-epidemie in 2002-2003 en de pandemie van de Mexicaanse griep in 2009.

Gesloten fabrieken en thuiswerken
Dat er een mondiale crisissituatie is, wordt momenteel door weinigen betwist. Het openbare leven wordt geraakt. Wereldwijd worden congressen en grote vergaderingen afgezegd, steden en dorpen afgegrendeld, fabrieksarbeiders verplicht om thuis blijven en anderen wordt gevraagd vanuit huis te werken.

Intussen heerst er verwarring en onduidelijkheid. Een reeks aan informatiebronnen voorziet ons 24/7 van nieuws, dat continu wordt aangevuld met nieuwe feiten, scoops en opinies. Dit leidt tot vragen en discussies over de feiten en wat wel en niet veilig en wenselijk is, ook binnen organisaties.

Hoe kan het topmanagement anticiperen?
De leiding van de organisatie wordt ook zelf continu met nieuwe informatie geconfronteerd en moet handelen naar bevind van zaken. De vraag is hoe het topmanagement onder deze omstandigheden het beste kan anticiperen op de ontwikkelingen.

Hoe houdt de leiding voldoende grip op de gang van zaken, de beeldvorming en de communicatie? Drie consultants van de Boston Consulting Group beschrijven in de Harvard Business Review belangrijke lessen, die organisaties uit recente crises hebben getrokken. 

1. Ververs beschikbare informatie dagelijks
Gebeurtenissen voltrekken zich in een rap tempo, waardoor het beeld van de situatie dagelijks verandert. Organisaties die bij eerdere crises aanvankelijk elke 72 uur updates doorgaven, gingen al gauw over op een dagelijkse cyclus. Zowel voor het bijwerken van gegevens als voor het opnieuw bepalen van het algemene standpunt.

2. Wees alert op hype- en nieuwscycli
Veel nieuwsbronnen houden zich alleen bezig met wat nieuw is in plaats van het grotere geheel. Het onderscheid tussen harde feiten, zachte feiten en speculatie vervaagd daardoor. Wanneer we worden blootgesteld aan snel veranderende informatie, hebben we de neiging om te reageren op de meest in het oog springende nieuwe problemen, voor we een meer afgewogen visie hebben. Kijk bij het beoordelen van het laatste nieuws kritisch naar de bron van de informatie voordat u ernaar handelt.

3. Informatie zorgt niet altijd voor geïnformeerd zijn
In onze altijd verbonden wereld hebben we altijd direct toegang tot vele informatiebronnen. Het is van onschatbare waarde dat de leiding de nieuwste informatie geregeld samenvat, bijwerkt, de implicaties toelicht en op grote schaal deelt binnen de organisatie. Dit voorkomt discussies en verschillende opvattingen over de feiten.

4. Gebruik experts en voorspellingen zorgvuldig
Experts in epidemiologie, virologie, volksgezondheid, logistiek enzovoort zijn onmisbaar bij het interpreteren van complexe en veranderende informatie. Maar de meningen van experts kunnen nogal verschillen als het gaat over te nemen maatregelen en de economische impact. Raadpleeg daarom meerdere bronnen en handel steeds iteratief: op basis van voortscheidend inzicht.

5. Actualiseer voortdurend uw beeld van wat er gebeurt
Een plan om met de situatie om te gaan kan, eenmaal op papier vastgelegd, zelf een bron van traagheid worden. In grote organisaties speelt ook dat managers zich vaak verzetten tegen het verspreiden van plannen totdat ze er helemaal zeker van zijn. Een centraal online document, dat voortdurend kan worden geactualiseerd is essentieel om nieuwe informatie te verwerken en het beeld aan een snel veranderende situatie te kunnen aanpassen.

6. Waak voor bureaucratie: stel een crisisteam in
Controversiële en ingrijpende kwesties worden doorgaans beoordeeld door het senior management, juridische zaken, risicobeheer, communicatie en andere staffuncties. Elk zal suggesties hebben over hoe communicatie moet worden opgezet, wat kan leiden tot een traag en omslachtig proces. Het is essentieel om een ​​klein vertrouwd crisisteam samen te stellen en dit voldoende speelruimte te geven om snelle tactische beslissingen te nemen. (zie ook het vorige punt).

7. Verdeel uw reactie evenwichtig over deze volgende aspecten:
Communicatie: werknemers kunnen door tegenstrijdige informatie angstig, verward of ongerust zijn. Communiceer beleid daarom snel, duidelijk en op een evenwichtige manier. Geef ook de redenering achter het beleid, zodat werknemers hun eigen inzicht kunnen verdiepen en eventueel initiatief kunnen nemen in onverwachte situaties.
Werknemersbehoeften: Als reizen en samenkomen wordt beperkt, ontstaat behoefte aan toegang tot bedrijfsgegevens, gezondheidszorg en dagelijkse voorzieningen. De leiding moet hierop anticiperen, oplossingen aanreiken en een informatiepunt openstellen.
Reizen: zorg ervoor dat duidelijk is waar werknemers naartoe mogen reizen, om welke redenen, welke toestemming eventueel vereist is en hoelang het beleid van kracht blijft.
Werk op afstand: wees duidelijk over uw beleid – waneer het van toepassing is, hoe het werkt en hoelang het van kracht blijft. Zeker als thuiswerken ongebruikelijk is in de desbetreffende bedrijfsonderdelen.

Supply chain-stabilisatie: probeer aanvoerlijnen te stabiliseren door gebruik te maken van noodvoorraden, alternatieve bronnen en/of samen te werken met leveranciers om knelpunten op te lossen. Communiceer plannen aan alle relevante belanghebbenden.
Monitoren van activiteiten: de crisis zal onverwachte schommelingen veroorzaken in processen. Voer snelle rapportagecycli in, zodat u inzicht heeft in hoe processen worden beïnvloed, waar ingrijpen vereist is en hoe snel de activiteiten zich herstellen.
Werk actief aan een bredere oplossing: als stakeholder binnen uw bedrijfstak, industrie en lokale gemeenschap is het van belang te bekijken welke verantwoordelijkheden op uw weg liggen. Bedenk in welke vorm de organisatie het beste kan bijdragen. Dit is een uitgelezen situatie om te handelen naar uw purpose.