“Creativiteit is de enige manier om te overleven in retail”

De Kok ging ruim drieënhalf jaar geleden aan de slag als HR-directeur van De Bijenkorf. Het bedrijf stond destijds aan de vooravond van een ingrijpende strategische wijziging. De warenhuisketen wilde een premiumstrategie nastreven. Onderdeel van de strategiewijziging was de sluiting van vijf van de twaalf vestigingen. “Ik werd aangenomen met de boodschap dat er eerst een reorganisatie zou plaatsvinden en daarna een cultuurverandering beoogd werd”, vertelt De Kok. In augustus 2013 werd de reorganisatie aangekondigd. Op 1 januari 2014 zouden de vestigingen in Arnhem en Enschede al sluiten. Deze werden in het eerste kwartaal van dit jaar gevolgd door sluitingen in Den Bosch, Breda en Groningen. “Het sluiten van filialen is een moeilijk besluit. We wilden dat dit op respectvolle en zorgvuldige wijze gebeurde. Dit betekende dat er individueel richting medewerkers gecommuniceerd werd, dat zij toegang hadden tot relevante informatie en dat hun vragen zorgvuldig werden geadministreerd”, zegt De Kok. “Daarnaast wilden we een sociaal plan dat recht deed aan alle inspanningen die de medewerkers hadden geleverd. De sluitingen waren tenslotte het gevolg van een strategische keuze, niet van economische noodzaak”.

Hectische periode
De maanden tussen de aankondiging van de strategiewijziging en de sluiting van de eerste vestigingen waren hectisch. “Iedere week was ik in Arnhem en Enschede om verhalen van medewerkers aan te horen. Daar zaten een hoop zinnige opmerkingen tussen. Zo waren er mensen die kort na de sluiting een jubilarisuitkering zouden ontvangen. Toen besloten we dat iedereen die tot een jaar na de sluitingsdatum een jubileum zou vieren de jubileumuitkering zou ontvangen. Een stevige uitgave want dergelijke uitkeringen lopen op tot een halfjaarsalaris”, zegt De Kok. Rondlopen op de werkvloer en luisteren naar werknemers was erg belangrijk volgens de HR-directeur. “Het verhaal van marketing is dat mensen hun betrekking kwijtraken door de strategiewijziging. Leuk en aardig, maar medewerkers denken: ik raak mijn baan kwijt en heb een onzekere toekomst. Je moet proberen om de achterliggende redenen uit te leggen. Ze zullen het waarschijnlijk snappen, maar of ze het accepteren is een ander verhaal”, vertelt De Kok.

Tijdens zijn bezoeken aan de vestigingen in Arnhem en Enschede zag hij ook welke emoties de voorgenomen sluitingen losmaakte bij klanten. “Sommigen knipten hun De Bijenkorfkaart doormidden voor de neus van medewerkers”, memoreert de HR-directeur. Daags na de eerste sluitingen kwamen op de HR-afdeling alle emoties los. “Er zijn een hoop tranen gevloeid. HR-medewerkers moesten iedere dag verhalen aanhoren van collega’s die hun baan zouden verliezen. Hoewel het proces vanuit professioneel oogpunt goed verliep en de ondernemingsraad tevreden was kun je na afloop van het proces geen feestje bouwen.”

 

Noodzakelijke cultuurverandering
Na de winkelsluitingen kon De Kok zich focussen op het inzetten van een cultuurverandering. “Toen ik hier binnenkwam was de organisatie vrij hiërarchisch. Regels werden nauwgezet gevolgd en mensen waren angstig om zelf beslissingen te nemen. Mensen durfden niet zomaar op klanten af te stappen. Er werd gewacht tot de klant naar hen kwam”, vertelt De Kok.

 

De cultuurverandering was volgens de personeelswetenschapper nodig om te overleven. “We zijn een emotionele business. We leveren geen brood, groente of fruit. Je hebt ons niet nodig. De enige overlevingskans is het maken van theater”. Met dit ‘theater’ moet er meer beleving in de filialen komen. Dit kan alleen via de medewerkers.” Volgens de HR-directeur waren transparantie over de strategie, heldere communicatie en meer verantwoordelijkheid leggen bij het personeel essentieel in de beoogde cultuurverandering. “Je moet communiceren vanuit het buikgevoel. Cultuur begint bij het juiste buikgevoel. Dat is altijd en overal zo”, stelt De Kok.

 

Van zijn directe medewerkers verwacht de HR-directeur dan ook open en transparante communicatie. “Als jij een besluit neemt moet je deze in het bijzijn van iedereen durven te verantwoorden. Indien je niet open over een besluit durft te communiceren, is het blijkbaar geen goede keuze”, vindt De Kok. “Toezeggingen moet je na kunnen komen. Een onrealistisch beeld voorschotelen kan niet. Je moet mensen niet foppen, maar dat gebeurt veel in het bedrijfsleven”.

 

Om op het gebied van cultuurverandering vinger aan de pols te houden bezoekt De Kok regelmatig de filialen. “En dan wil ik niet per se met de storemanager praten. Het liefst ga ik daar zonder agenda heen en praat ik met de mensen op de vloer. Als je het vertrouwen hebt vertellen mensen je over zaken die ze niet aan hun directe leidinggevende vertellen. Op deze manier hoor je de gevoeligheden waarmee je op een hoger niveau aan de slag moet”, zegt de Kok. “Gelukkig voelen medewerkers steeds meer de vrijheid om zaken binnen hun eigen vestiging aan te kaarten. Voorheen werd ik vaker gebeld door de vakbond of de ondernemingsraad. Zij hadden dan een verhaal gehoord en moest jezelf op onderzoek uit om dit te staven. Door medewerkers meer ruimte te geven is dit minder nodig. Zodra mensen de strategie kennen durven ze zelf meer beslissingen te nemen. Geef ze dit vertrouwen en zeg erbij dat ze bij problemen tijdig aan de bel trekken. Veel ingewikkelder hoeft cultuurverandering niet te worden.”

 

In de woorden van de HR-directeur klinkt regelmatig een aversie tegen hiërarchie door. “Voorheen had men hier soms het gevoel dat de rode loper uitgerold moest worden als er iemand van de directie langskwam. Wat een onzin! Als managementlid moet je ook gewoon in staat zijn om een klant te helpen”, stelt De Kok. Dit heeft hij de afgelopen jaren ten goede zien veranderen. In het begin was er volgens hem frictie binnen het management team. “Ik stelde voor om de hei op te gaan met het nieuwe team. Als antwoord kreeg ik: de enige die nieuw is, ben jij. Klopt. Maar met een nieuw iemand in je management heb je nieuwe relaties, nieuwe verhoudingen en dus een nieuw team. Inmiddels hebben we een paar sessies gehad en mensen worden steeds opener.”

 

“We zijn een emotionele business. We leveren geen brood, groente of fruit. Je hebt ons niet nodig. Alleen met theater kunnen we overleven”

Als HR-directeur heeft De Kok naar eigen zeggen een leuke positie aan tafel. “Vanuit die rol kun je breed denken vanuit een specifieke invalshoek. Tenslotte gaat het in een bedrijf om de mensen die de werkzaamheden uitvoeren”, aldus de personeelswetenschapper. De Kok begrijpt dan ook dat bedrijven nu vaak inzien dat het handig is om HR op het hoogste niveau aanwezig te hebben.

 

Strategisch meedenken over een breed scala aan onderwerpen heeft De Kok altijd gedaan binnen zijn functies. “Ik heb nooit meegemaakt dat HR alleen transactioneel was. Wel merk je verschil in professionaliteit. Misschien heb ik het geluk dat ik mijn carrière in 1995 bij IBM ben begonnen. Zij liepen voor de troepen uit op HR-gebied. Daar waren ze destijds al bezig met competentiemanagement, al noemden zij het skill management”, vertelt De Kok. “Zelf stel ik ook altijd vragen vanuit bedrijfsmatig perspectief, nooit vanuit een beheersmatig punt. Wel moet de beheersmatige kant 100 procent in orde zijn. Zo heb ik kort na binnenkomst bij De Bijenkorf het personeelsinformatiebeheersysteem vernieuwd”, zegt De Kok.

 

De nadruk die De Kok op zelfstandig nadenken legt, combineert hij naar eigen zeggen met een paar simpele principes. “Een daarvan is dat ik mijzelf altijd in de spiegel wil kunnen aankijken.” De HR-directeur geeft recente cao-onderhandelingen als voorbeeld om zijn standpunt te bekrachtigen. “Gedurende de gesprekken met de onderhandelingspartners heb ik diverse dingen toegezegd waar ik volledig achterstond. Toen ik de voorstellen aan de CEO vertelde, sommeerde hij mij de onderhandelingen te staken. Weglopen zou ik na de intensieve onderhandelingen ongeloofwaardig vinden tegenover de andere partijen. Ik heb uitgelegd dat men van hogerhand wilde dat ik uit de gesprekken zou stappen, maar dat ik op persoonlijke titel bleef zitten. Met alle risico’s van dien.”

 

Uiteindelijk waren de onderhandelingen en de onderhandelingsresultaten een groot succes. De Bijenkorf schafte het jeugdloon af waardoor jonge werknemers in een klap een stuk meer gingen verdienen. Daarnaast werd de zondagtoeslag gehalveerd naar 50 procent. De Kok zegt dat het succes van de cao-onderhandelingen grotendeels te danken is aan een proces van co-creatie. “Traditioneel nemen partijen tijdens cao-onderhandelingen een standpunt in en gaan zich dan ingraven. Er worden brieven overlegd en in het gunstigste geval komen de partijen er via handjeklap eruit”, illustreert De Kok. “Als drastische veranderingen nodig zijn werkt dit systeem niet. We hebben daarom verschillende mensen uit de organisatie, zowel vakbondsleden als niet-vakbondsleden, verdeeld over drie themagroepen: Arbeidstijden, Gezondheid & Ontwikkeling en Prestatie & Beloning. Deze themagroepen hebben enkele dagen bij elkaar gezeten en gesproken over de toekomst van De Bijenkorf. Uit deze gesprekken kwam een richtinggevend document dat gebruikt werd bij de onderhandelingen.

 

Potje Monopoly met vakbonden
Het document bevatte twintig onderhandelingspunten, waarvan sommige samenhingen. “Om de onderhandelingen gemakkelijker te laten verlopen heb ik een variant op Monopoly bedacht. Bij Monopoly heb je tot doel de duurste straten in je bezit te hebben, zoals de Kalverstraat en de Leidsestraat in Amsterdam. Wij hebben iedere partij (FNV, CNV en De Bijenkorf) gevraagd om onderwerpen te bundelen en een prioriteit toe te kennen. De onderwerpen met de hoogste prioriteit lagen op de duurste straten, die met minder prioriteit op goedkopere straten. Onderwerpen die onbespreekbaar waren konden naar de gevangenis verwezen worden”, licht De Kok zijn creatieve zet toe toe. “Uiteindelijk was geen enkel onderwerp onbespreekbaar, want alles kwam uit de co-creatie.”

 

De HR-directeur vond het belangrijk om vakbonden FNV en CNV te betrekken in de onderhandeling. Brancheorganisatie INretail haalde zich vorig jaar de woede op de hals door zonder FNV en CNV, maar met AVV (Alternatief voor Vakbond) en De Unie een cao te sluiten voor de sector Fashion, Sport & Lifestyle. Critici wezen erop dat de betrokken bonden (met name AVV) nauwelijks een achterban hebben die in deze sector werkzaam is. Het gebrek aan  representativiteit van werknemers in zo’n onderhandeling noemt De Kok ‘schaamteloos’. “Werknemers die onder deze cao vallen zijn gefopt. Wij wilden niet voor de weg van de minste weerstand kiezen.”

 

Zondagstoeslag
Een van de hete hangijzers tijdens de onderhandelingen tussen INretail en de vakbonden was de zondagstoeslag. Uiteindelijk is deze in de cao Fashion, Sport en Lifestyle, net als bij De Bijenkorf, verlaagd naar 50 procent. “We zijn al tien jaar open op zondag. Op zondag werken is niet meer zo’n uitzonderlijk fenomeen als twintig jaar geleden. Met de huidige toeslag geven we desondanks aan dat we de zondag nog steeds als speciale werkdag beschouwen”, vertelt De Kok. Hij bestrijdt de lezing dat de cao een bezuinigingsoperatie is. “We hebben een vitaliteitsbudget van 500 euro per werknemer per jaar geïmplementeerd. Dat doet geen enkele retailer. Daarnaast ontvangen medewerkers 1000 euro om zichzelf te kleden”, aldus De Kok.

 

De HR-directeur stoort zich er wel aan dat initiatieven als het vitaliteitsbudget zo duur zijn. “Wij moeten vanwege de werkkostenregeling bruteren. Onze doelstelling is om mensen vitaal en met plezier te laten werken tot het moment dat ze met pensioen zijn of De Bijenkorf verlaten. Zo willen we mensen ‘employable’ houden. We willen daarom zoveel mogelijk in de nettosfeer krijgen, zodat medewerkers er zoveel mogelijk aan hebben. Bovendien is het goed voor de schatkist van de overheid.”

 

De Kok haalt de inpandige sportschool van buurman Adidas aan als voorbeeld. “De kosten die zij daarvoor maken vallen onder de nihilwaardering voor de werkkostenregeling. Wanneer wij medewerkers een abonnement van een fitnessketen willen geven moeten we bruteren. Die werkkostenregeling zou ik graag veranderen”, aldus een strijdbare De Kok. “De werkkostenregeling heeft tot doel om faciliteiten te creëren op basis van de loonsom. Dat is vreemd. Op de Zuidas werken advocaten die misschien wel meer dan 100.000 euro per jaar verdienen, terwijl de salarissen bij ons een stuk lager liggen. Voor deze advocaten kan een werkgever een hoger bedrag besteden onder de werkkostenregelingen. Ik vind dat niet fair. Vitaliteit is voor een advocaat of een winkelbediende even belangrijk.” Om zaken te veranderen gaat De Kok in gesprek met diverse partijen, waaronder de Belastingdienst en de vakbonden.

 

“We moeten op alle gebieden constant bezig zijn met nieuwe zaken. We moeten nadenken over hoe de organisatie er over een paar jaar moet uitzien. Alles wat we nu doen is eigenlijk alweer oud. Permanente creativiteit is de enige manier om te overleven in de retailindustrie.”