Fotografie: Ton Zonneveld 

In grotere organisaties heerst vaak een diversiteit aan leiderschapsstijlen. Kwetsbaar leiderschap hoort daarbij, maar zonder bold leadership zouden grotere organisaties met wereldwijd soms vele duizenden medewerkers onvoldoende slagvaardig zijn. Zeker in de huidige crisistijd, die organisaties wereldwijd dwingt tot acuut handelen.

In crisistijd is er behoefte aan duidelijkheid en richting. In die context lijkt er minder ruimte voor kwetsbaar leiderschap. Jean-Paul van Londen: “Het paradoxale daaraan is dat tegenwoordig command-and-control of sterk directief leiderschap als managementconcept als achterhaald worden gezien. Mensen willen juist serieus genomen worden op hun vakmanschap en autonomie.”

Wij zijn op zoek naar wie de leider echt is. Dan kun je je makkelijker verhouden tot diegene.

“Dat herken ik helemaal”, reageert Judith Blenken Blijdenstein. “Daarom moet je in crisistijd na afloop wel met je team reflecteren op de genomen beslissingen. Om ervan te leren voor een volgende keer dat zoiets zich voordoet. Los daarvan is het fascinerend hoe gemakkelijk mensen in een crisissituatie als de huidige bereid zijn de leider te volgen. Zelf was ik ook aan de buis gekluisterd als Mark Rutte weer maatregelen aankondigde.”

Jean-Paul: “Dat gold ook voor mij. Vanuit leiderschapsperspectief vond ik het boeiend en oprecht knap hoe Rutte zowel krachtig en als een staatsman optrad en een duidelijk perspectief schetste, en zich tegelijk in feite kwetsbaar toonde door te zeggen: geadviseerd door een team van experts en met de informatie die wij nu voor handen hebben, lijkt het kabinet dit het meest verstandige om te beslissen. Hij sprak wat mij betreft uit dat het kabinet niet zonder de hulp van bekwame anderen kon regeren.”

Gigantisch hoog

Een bepalende succesfactor voor leiders is het vermogen om zich kwetsbaar op te stellen. Dat vraagt zowel volgens Judith als Jean-Paul vooral om emotionele volwassenheid. Het vermogen om kwetsbaarheid te tonen, correleert in de regel met emotionele volwassenheid. “Aan de top is dat een voorwaarde om te overleven, omdat de druk daar gigantisch hoog is”, vertelt Jean-Paul.

“Dat zag je bijvoorbeeld aan het aftreden van Minister Bruins. Leiders moeten dus een manier vinden om die druk te kunnen hanteren. Juist onder hoge druk is het voor velen verleidelijk om zich vooral van zijn of haar onkwetsbare kant te laten zien. Met het risico een muur op te trekken waardoor belangrijke signalen niet meer ‘ontvangen’ worden. In het uiterste geval kan men los raken van de omgeving en de werkelijkheid.”

Persoonlijk en authentiek 

“Medewerkers verwachten meer en meer van hun leiders dat ze hun leiderschap persoonlijk en authentiek maken. De wijze waarop leiders van Accenture dat invullen, is onder andere afhankelijk van het vestigingsland, de bestuurslaag en de persoonlijke stijl van de betreffende leider”, zegt Judith. 
Volgens Jean-Paul van Londen is het idee van kwetsbaarheid voor iedere leider zowel herkenbaar als spannend, ongeacht diens culturele achtergrond of persoonlijkheid. “Je kwetsbaar opstellen voelt als het risico lopen op afkeuring en buitensluiting, maar je hebt er als leider ook wat mee te winnen. Bovendien kun je zonder kwetsbaarheid niet ten volle groeien als leider.”

Leiders hebben de taak om de psychologische veiligheid te creëren om in openheid te kunnen evalueren

“Het is essentieel je kwetsbaar op te stellen als leider, het maakt je tot mens. En mensen werken graag met mensen”, stelt Judith. “Ja. Je wilt op enig moment de mens in de leider herkennen”, reageert Jean-Paul. “Het wordt tegenwoordig veel meer gewaardeerd dat je je op belangrijke momenten kwetsbaar durft op te stellen. Dat je laat zien dat je, ondanks je merites en positie, twijfels hebt en dingen lastig vindt. Dat is eigenlijk wat wij persoonlijk leiderschap noemen. Dat gaat over wie jezelf bent, waar je voor staat, wat je lastig vindt, waarvoor je bereid bent te vechten. We worden met z’n allen wantrouwend als we alleen maar de bright side te zien en te horen krijgen. Wij zijn ook op zoek naar wie de leider echt is. Dan kun je je makkelijker verhouden tot diegene. Het gaat om verbinding en vertrouwen.”

Judith: “Ja, de eerste vraag die mensen zichzelf stellen bij een leider is: Kan ik jou vertrouwen? Ik zou me voor een korte termijn wel aan een leider kunnen committeren, maar op langere termijn wil ik me aan een mens kunnen committeren.”

Stellen van de hulpvraag

Judith hoopt als CHRO dat leiders op een bepaald punt hun kwetsbaarheid tonen. Zo’n moment is voor haar als een leider zijn of haar visie verwoordt, wat hij of zij vindt en waar hij als leider voor staat, zijn kernwaarden. “Dat te benoemen maakt je kwetsbaar omdat het je dwingt ervoor te vechten als het erop aan komt. Je komt zo minder gemakkelijk in een keurslijf terecht. En als je toch je koers moet wijzigen, dan moet je dat kunnen uitleggen. Het gaat om kleur bekennen.”

De Amerikaanse managementgoeroe Brené Brown vindt het de taak van de leider anderen te prikkelen om zich uit te spreken en ideeën te delen. Als de leider zich hierbij kwetsbaar opstelt, voelen de anderen zich daarin vrijer, wat het innovatieve vermogen van de organisatie versterkt. Volgens Judith krijgen kwetsbare leiders niet per se betere ideeën op tafel. Het zit hem volgens haar vooral in het stellen van de hulpvraag: “Ik weet het niet, maar wat zijn jouw ideeën? Psychologische veiligheid is dan wel cruciaal voor de durf van teamleden om ideeën op tafel te leggen.”

  Judith Blenken Blijdenstein

Uiteindelijk moet elke leider kwetsbaarheid riskeren

Jean-Paul: “Eens! En de leider draagt de verantwoordelijkheid om daarin voorop te gaan, het goede voorbeeld te tonen. Je eigen grenzen durven benoemen en hulp durven inschakelen, is in de tegenwoordige context van organisaties heel wezenlijk voor een leider om zijn of haar eigen ‘onvermogen’ goed te managen.”

Met die hulpvraag spreek je tegelijkertijd vertrouwen uit, weet Judith. “Dat draagt bij aan de psychologische veiligheid. En je moet als leider bereid zijn de autonomie van de ander te respecteren. Daar moet ik mijzelf ook alert op houden. Zeker in drukke tijden, is de neiging om te denken: we moeten het zo en zo doen en daar vraag ik die en die voor. Zo krijg je totaal niet de beste ideeën, je ontwikkelt er niemand mee.”

Je ego managen

Daarnaast is het vervolgens cruciaal hoe de leider zich laat zien wanneer deze kritiek krijgt. Judith: “Ben je bereid om kritiek te ontvangen, hoe ga je daarmee om, kun je voorkomen dat je het persoonlijk neemt? Je zit in een systeem, in een krachtenveld, waarin jouw kernwaarden nu eenmaal niet altijd voorop staan.” 
“Kritiek ontvangen is zonder meer een kwestie van je ego managen”, vult Jean-Paul aan.
Wil dat zeggen dat het tonen van je kwetsbaarheid afhankelijk moet zijn van het doel wat je als leider voor ogen hebt? Ofwel: je menselijk tonen is geen doel op zich. “Dat is maar de vraag”, aldus Jean-Paul. 

“Het kan in een situatie onbewust authentiek gedrag zijn van een leider of juist doelbewust. Dat laatste is meer berekenend gedrag. Ik zie echter mensen op topposities soms echt overvallen worden door emoties. Je niet kunnen beheersen en boos worden is ook een vorm van kwetsbaarheid. Sommigen doen snel alsof niets gebeurd is of verontschuldigen zich meteen. Anderen laten het er meer zijn, geven meer ruimte aan het delen van het gevoel of de emotie. Wat er gebeurd is, is dan bespreekbaar.” 

Fouten verbloemen

Een innovatieve, lerende cultuur veronderstelt dat fouten maken een geaccepteerd onderdeel is van de organisatiecultuur. Judith: “In principe houd ik er niet van te spreken van ‘fouten’. Want wat is een fout? Als je onderscheid maakt tussen goed en fout, waardeer je fout als onwenselijk. Daardoor werk je in de hand dat mensen fouten gaan verbloemen. Leren gaat vooral om kijken wat beter kan, ook als het niet strikt genomen fout is. Dat laatste is een essentieel onderdeel van een lerende organisatie.”

“Maar hoe ontwikkelen jullie de emotionele weerbaarheid die medewerkers ook nodig hebben?”, wil Jean-Paul weten.
Judith: “We zijn sterk ingesteld op het erkennen en ontwikkelen van mensen hun krachten. Zo leer je je eigen competenties en grenzen beter kennen. Emotionele ontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, juist het verstevigen van die balans is daarbij voor ons ook heel belangrijk.”

 Jean-Paul van Londen

Kritiek ontvangen is zonder meer een kwestie van je ego managen

“Bij LTP heerst een softere cultuur als het gaat om aanspreken en evalueren. De meesten van ons zijn psycholoog, we zijn vaak voorkomend en gebruiken meer omfloerste taal”, zegt Jean-Paul. “Wij zouden wat vaker mogen evalueren, zoals jullie doen. Dan noem je de dingen toch eerder bij naam en kun je ze als het ware vastpakken. Wel is er bij ons gemiddeld genomen denk ik wat meer ruimte voor kwetsbaarheid tussen leidinggevende en medewerker. De vertrouwdheid om moeilijke dingen aan de orde te stellen is er, maar ook voor ons is het niet gemakkelijk. En hoe hoog de druk ook is, er is in principe altijd ruimte om over persoonlijke dingen te praten. Dat vind ik mooi aan ons bedrijf. Wij zien ook anders bij onze relaties. Dit laat zien dat de cultuurverschillen tussen organisaties op dat vlak hemelsbreed kunnen zijn.” 

Bedreigend en zeer oncomfortabel

De vraag is wat het tonen van kwetsbaarheid nu eigenlijk zo moeilijk maakt. Is het een kwestie van karakter, opvoeding, omgeving? Volgens Jean-Paul kan het concept van kwetsbaarheid verklaard worden vanuit de vroege evolutie van de menselijke soort. 

“Kwetsbaar zijn betekende vroeger in een levensbedreigende situatie verkeren. Zo was je uiterst kwetsbaar als je buiten de groep viel. Bij een groep blijven, betekende bescherming genieten. Die behoefte om erbij te horen, hebben we nog steeds. Als je je nu kwetsbaar opstelt, loop je in feite het risico op afkeuring en buitensluiting van mensen die je belangrijk vindt. Dat maakt dat je kwetsbaar opstellen, nog altijd als bedreigend en zeer oncomfortabel aanvoelt.” 

Dit kan een heel aanstekelijke, inspirerende uitwerking op anderen hebben

Jean-Paul vervolgt: “De upside van kwetsbaarheid tonen is overigens dat je je kwetsbaarheid onder ogen durft te zien, wat van belang is voor het leren. Ook werkt het voordelig waar het gaat om door je omgeving als moedig en authentiek gezien te worden. Dit kan een heel aanstekelijke, inspirerende uitwerking op anderen hebben. Die willen uiteindelijk een menselijke leider, tot wie zij zich kunnen verhouden.”
“Als leider moet je de balans zien te bewaren tussen je positie in de groep behouden en je toch ook kwetsbaarheid kunnen tonen. Het tonen van kwetsbaarheid kent wel grenzen. Het doseren daarin luistert nauw.”

Enorm inspirerend

Van de bestuurders uit de hoogste echelons, die Jean-Paul begeleidt, wordt zonder uitzondering veel verwacht. Niet zelden onrealistisch veel. Al hebben zij meestal een lange weg afgelegd naar de top en weten zij niet beter dan dat de druk enorm groot is. Voor deze leiders is omgaan met de balans tussen enerzijds weerbaar en anderzijds kwetsbaar zijn, en hoe je jezelf daarin kunt ontwikkelen, een terugkerend thema in de coachingpraktijk. 

Jean-Paul: “Daarin zie je soms behoorlijke verschillen. Sommige leiders zijn op een natuurlijke manier in staat zich ondanks deze omstandigheden als mens van vlees en bloed te tonen. Zij laten hun kwetsbaarheid op een vanzelfsprekende manier zien, wat hen enorm inspirerend maakt. Het is bijzonder om te zien hoe ver iemand daarin kan komen.”