‘Cultuur belangrijkste obstakel binnen digitalisering’

Het onderzoeksbureau wijst drie belangrijke culturele tekortkomingen aan: risicoaversheid binnen de organisatie, het gebrek aan een eenduidig beeld van de klant en de silocultuur. Alle drie hebben deze negatieve effecten, zo laat McKinsey zien. Te denken valt aan te lage investeringen in kansrijke gebieden, te trage reacties op wisselende klantbehoeftes, het lastig kunnen mobiliseren van medewerkers voor een bepaald doel of het missen van belangrijke signalen vanuit de markt.

Uit het onderzoek blijkt de negatieve correlatie van deze drie culturele obstakels met de economische prestaties van bedrijven. Afwachten tot de cultuur veranderd heeft geen zin, dit duurt vaak te lang. Executives moeten het voortouw nemen in het vormgeven en veranderen van de cultuur. McKinsey geeft tips voor deze drie obstakels.

Risicoaverheid

Executives moeten experimenteren aanmoedigen, falen dient niet afgestraft te worden, is vaak het advies. Maar de realiteit is vaak gecompliceerder. zo houden kapitaalmarkten niet van investeringen die moeilijk te begrijpen zijn. Aan de andere kant zijn investeringen in nieuwe terreinen waarbij de risico’s hoog zijn wel nodig.
McKinsey beschrijft twee mogelijkheden die leiders hebben om de juiste balans te vinden. Allereerst is het belangrijk dat er binnen bedrijven een mindset heerst waarin dat risico’s nemen en innovaties belangrijk zijn. Hiervoor moet de hiërarchische manier van besluiten doorbroken worden. Executives moeten medewerkers aan de frontline het vertrouwen geven om beslissingen te nemen. Voor deze manier van werken zijn wel de juiste mensen nodig. Sommige bedrijven kiezen er daarom juist voor om medewerkers van start-ups of gevestigde digitale bedrijven aan te nemen.
Hiernaast moeten executives zelf het voorbeeld geven door te nieuwe wegen in te slaan die mogelijk risicovol zijn. Hierbij hoort het stellen van scherpe doelen en de mogelijkheid om snel te schuiven met middelen als kapitaal en arbeid.

Beeld van de klant

De digitalisering dwingt bedrijven om close met hun klanten te zijn. Consumenten verwachten tegenwoordig op hun wenken bediend te worden. Een organisatiecultuur waarin de klant centraal staat is dus noodzakelijk. Het voordeel is dat het dichtbij hebben van de klant kan helpen om de risico’s binnen innovatie te verkleinen. Bij het ontwikkelen van nieuwe producten of services, kan de input van klanten direct gebruikt worden om aanpassingen te doen en zo de kans op mislukking te verkleinen. Data en analytics spelen hierbij een belangrijke rol. Deze kunnen worden ingezet om een beter begrip te krijgen van de wensen van de klant. Idealiter wordt deze kennis ingezet binnen alle beslissingen die het bedrijf neemt. Hierdoor wordt de klantgerichte cultuur steeds weer versterkt.

Silocultuur

Dit is geen organisatorisch, maar een cultureel probleem. Deze digitale tijden vragen om samenwerking tussen verschillende afdelingen. Het probleem dat binnen de silocultuur ontstaat is dat iedereen de wereld vanuit z’n eigen 'nauwe' werkelijkheid bekijkt en dat informate vaak niet gedeeld wordt buiten de eigen afdeling. Hierdoor is er vaak geen gedeeld inzicht over waar het bedrijf naartoe moet op digitaal gebied en worden kansen of bedreigingen over het hoofd gezien. Het gebruik van data kan helpen inzicht te bieden en de neuzen dezelfde kant op krijgen. Een andere optie is het roteren van executives over de verschillende afdelingen of business-units, waardoor meer begrip ontstaat over de doelstellingen van het bedrijf.
Een tweede probleem binnen de silocultuur is dat vaak onduidelijk is wie waar verantwoordelijk voor is. Een bekend voorbeeld van een oplossing voor dit probleem is het Spotify. Dit bedrijf zet multidisciplinaire teams in die met een duidelijke taak werken en samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat. Organisaties moeten zorgen dat de barrières tussen verschillende afdelingen verdwijnen, zodat medewerkers samen kunnen gaan werken aan gedeelde organisatiedoelen.

[Bron: McKinsey.com]