Daan de Boer, vitaliteitsexpert: “Besteed doorlopend aandacht aan de inzetbaarheid niet incidenteel”

Om een verfrissende kijk op vitaliteits- en preventiebeleid te krijgen, gaan Toine Al en Pieter Lieverse in gesprek met Daan de Boer. Hij is directeur van vitaliteitsbedrijf Adaptics. Dit is de CHRO-podcast over leiderschap en innovatie in HR, aflevering 67.

“Doe onderzoek om zeker te weten dat je acties inzet op zaken die de meeste aandacht behoeven”

Als een bedrijf bij jou komt voor hulp bij preventiebeleid, wat is er dan zoal gebeurd?

“Preventiebeleid begint voor veel bedrijven bij het doen van onderzoek. Vaak gaat daar nog een risico-inventarisatie aan vooraf. Vervolgens gaat een bedrijf dan verder onderzoek doen naar het effect van arbeidsgerelateerde risico’s op de inzetbaarheid van het personeel.
Op basis van de rapporten die daar uit voortkomen zou een bedrijf dan vervolgens aan de slag moeten gaan met de resultaten. Maar vaak wordt na die risico-inventarisatie een punt gezet achter de preventie. Het komt niet tot het terugbrengen van de risico’s die er voor de medewerkers zijn.”

Waarom zetten bedrijven die punt?

“Om verschillende redenen. Soms zijn de adviezen niet concreet genoeg, zodat bedrijven zich afvragen: wat moet ik dan voor mijn medewerkers doen? Maar wat ik ook veel hoor, is dat het budget op is: al het geld is al uitgegeven aan de analyse, er is niets meer over voor de interventie.”

Wanneer beseffen bedrijven dat ze preventiebeleid serieus moeten nemen?

“Nou, als het een burning platform is: hoog verzuim binnen de organisatie, veel verloop. Dan is er een driver om met preventie aan de slag te gaan. Een andere reden is de vraag: hoe houd ik mijn mensen gebonden en geboeid? Je zult je moeten onderscheiden in de krappe arbeidsmarkt, en dat doe je niet alleen met een goed salaris, maar ook met andere zaken om ervoor te zorgen dat het werken bij jouw organisatie veel leuker is dan bij de concurrent.”

Welke organisaties zien in dat ze een stapje extra moeten zetten op gebied van preventie?

“Dat zijn vaak de grotere bedrijven, met een ontwikkelde HR-afdeling die een bepaald budget heeft en een bepaalde overtuiging, en die van daaruit met de inzetbaarheid van mensen aan de slag gaat. Binnen het mkb gebeurt het een stuk minder, maar daar zie je juist dat de impact van verzuim en verloop veel groter is dan bij een grotere organisatie. Als bijvoorbeeld bij de slager een medewerker uitvalt, heb je direct een groot probleem. Dus bij het mkb hebben we echt nog wel wat te winnen.”

“Binnen het mkb is de impact van verzuim en verloop nog veel groter”

Kan goed preventiebeleid helpen om een werkgever aantrekkelijker te maken?

“Jazeker. Als je kijkt naar duurzame inzetbaarheidsbudgetten of persoonlijke ontwikkelbudgetten: dat zijn mooie arbeidsvoorwaarden die ervoor zorgen dat mensen met hun eigen inzetbaarheid aan de slag gaan. Als je mensen stimuleert om zich te ontwikkelen, dan heeft dat effect op de mobiliteit, de inzetbaarheid en vaak ook op de bevlogenheid van mensen. En dan heb je het dus niet alleen over het voorkomen van verzuim, maar ook over het versterken van je medewerkers.”

Preventiebeleid is complex: voor een kennisbedrijf met veel jonge kenniswerkers ziet het er bijvoorbeeld heel anders uit dan voor een productiebedrijf met onregelmatige werktijden en een vergrijsd team. Welke factoren bepalen het preventiebeleid?

“Waarom gaan mensen weg bij jouw organisatie, waarom vallen mensen uit? Als je preventiebeleid ziet als verzuimpreventie, dan is het antwoord op die vragen een belangrijke richtinggever. Maar wij pleiten voor een veel breder oppakken van preventiebeleid: niet alleen voorkomen van verzuim, maar ook voorkomen van een verlaagde productiviteit, of misschien nog mooier: vergroten van de bevlogenheid binnen je organisatie en vergroten van de vitaliteit. Wij kunnen met behulp van scans een businesscase maken waarmee we kunnen aantonen wat het effect is van een stijgend werkvermogen, bijvoorbeeld op de productiviteit. Dat soort zaken meten we structureel, en daar hebben we dus ook invloed op met onze interventies.”

Wat zijn de elementen van een goed preventiebeleid?

“Het start met goed onderzoek: de inzetbaarheid van je medewerkers in kaart brengen. En dan niet alleen hoe het management of HR dat ziet, maar ook onderzoeken wat medewerkers vinden. Vervolgens zorgen voor opvolging van de resultaten van het onderzoek: het rapport moet niet in een bureaula belanden. Je moet doorlopend aandacht hebben voor de inzetbaarheid van mensen door het plegen van interventies, en je moet ook kritisch naar het leiderschap kijken. Je moet kort op de bal zitten om de effectiviteit van interventies te meten. Zo kom je in een continue verbetercyclus terecht.”

“Je moet niet incidenteel maar doorlopend aandacht hebben voor de inzetbaarheid van mensen”

Welke rol speelt de leidinggevende?

“Veel van de huidige leidinggevenden zijn doorgegroeid vanuit een uitvoerende functie. Dit vanuit de gedachte: als je goed in je functie bent, zul je dus ook wel leiding kunnen geven. Maar dat is veranderd: een leidinggevende moet nu ook sociale steun geven aan mensen, moet oprecht geïnteresseerd zijn in mensen. We vragen nu dus inderdaad dat een leidinggevende veel meer aandacht besteedt aan de inzetbaarheid, en een actieve rol speelt.”

Welke rol hebben de medewerkers zelf als het gaat om vitaliteit en bevlogenheid?

“Een bepalende rol. Kijk, een aantal decennia geleden hadden we lifetime employment, je ging ergens werken en bleef zitten tot je pensioen. Daar zijn we van afgestapt, en we hebben de medewerker helemaal zelf verantwoordelijk gemaakt voor inzetbaarheid. Maar die stap is wat mij betreft iets te snel gegaan; we hadden medewerkers daar meer in moeten begeleiden. Een organisatie heeft een groot belang bij het ondersteunen van medewerkers, opdat ze de rol pakken die je van ze verwacht.”

Hoe pak je preventiebeleid aan in sectoren met veel laagopgeleid personeel, dat vaak lastig te bereiken is?

“Dat is inderdaad ingewikkeld. Er zijn medewerkers die geen beschikking hebben over een computer of die laaggeletterd zijn, dus daar zul je rekening mee moeten houden. Wij adviseren om die medewerkers persoonlijk te ondersteunen. Bijvoorbeeld door ze helpen bij het invullen van vragenlijsten, zodat je toch een goed beeld krijgt van bepaalde functiegroepen. Daar komt ook de leidinggevende weer om de hoek kijken. Die speelt een belangrijke rol bij het motiveren, enthousiasmeren om hieraan deel te nemen.”

Hoe zorg je voor voldoende animo onder medewerkers voor het preventiebeleid? Vaak doet maar 20 procent van de medewerkers mee…

“Gelukkig zijn de responspercentages in onze ervaring een stuk hoger: 60 tot 70 procent. Het belangrijkste is om de drempel zo laag mogelijk houden en duidelijk te communiceren wat het doel is. Waarom doen we dit, wat heb jij eraan? Dus de what’s in it for me-vraag is heel belangrijk. Maar ook zaken zoals privacy: hoe is dat geregeld? Daar moet je goed over communiceren, dat soort factoren is bepalend voor de respons. Het is ook heel belangrijk om te laten zien wat het vervolg is, dus wat je gaat doen met de resultaten. Dat kun je ook op individueel niveau doen, door aan mensen die in een risicoprofiel vallen of die een ontwikkelbehoefte hebben, een gepersonaliseerd advies te geven. Als je dan ook nog eens de effecten daarvan meet, ben je bijna klaar wat mij betreft.”

Maar hoe meet je of medewerkers bevlogen en vitaal zijn?

“Met gevalideerde vragenlijsten kunnen we heel goed meten wat de vitaliteit, de bevlogenheid en het werkvermogen is van medewerkers. Dat meten we bij de start van het interventietraject. Dat traject duurt zes tot negen maanden, en na negen maanden meten we opnieuw hoe het staat met de bevlogenheid, het werkvermogen en de vitaliteit.”

“Preventiebeleid is niet statisch, maar is continu in ontwikkeling”

Welke componenten zorgen voor een succesvol preventiebeleid?

“Succesvol preventiebeleid is gebaseerd op de cycliciteit van onderzoek. Het continu bezig zijn met een specifiek thema. Preventiebeleid wordt gedragen door de leidinggevenden, en wordt gedragen en gevuld vanuit de individuele medewerkers. Door continu te meten, kun je ook continu bijsturen: wat zijn nu de belangrijkste zaken die invloed hebben op het verzuim of op de bevlogenheid of op de inzetbaarheid van ons personeel. Preventiebeleid is niet statisch, maar is continu in ontwikkeling.

Als organisaties een tijd met jullie aan het werk zijn, wat gaat er dan anders in vergelijking met toen ze bij jullie aanklopten?

“Het voornaamste is dat ze nu de cyclus van continu verbeteren toepassen. Waar wij onze klanten naartoe brengen: wij helpen ze om goed inzicht te krijgen, om vervolgens op basis daarvan gericht te interveniëren, en het effect te meten van wat ze aan het doen zijn.”

Tot slot: stel, je bent HR-professional in een organisatie waar preventiebeleid nog in de kinderschoenen staat. Welke stappen moet je zetten op weg naar preventiebeleid?

“Begin met het in kaart brengen van de belangrijkste regelknoppen waarmee je invloed hebt op de inzetbaarheid van medewerkers. Doe onderzoek om zeker te weten dat je acties inzet op zaken die de meeste aandacht behoeven. Zorg vervolgens – heel belangrijk! ¬– dat er ruimte en geld overblijft voor de opvolging van de resultaten van je onderzoek. En dan: zorg dat je de effecten van het preventiebeleid continu monitort en bijstelt. En het allerbelangrijkste: blijf kort op de bal zitten, zorg dat je weet dat je met de goede dingen bezig bent.”