Davy van Iersel, oud-CEO Fujitsu Nederland: “Employee experience is van ons allemaal, niet alleen van HR”

In dit interview blikt Van Iersel terug op zijn functie als Managing Director van Fujitsu Nederland, waarbij hij reflecteert op de uitdagingen en successen die hij in deze leidinggevende positie heeft meegemaakt.

“A leader is the message, als ik niet lach denken ze écht dat het slecht gaat”

Altijd een lach op het gezicht van Davy van Iersel. Hoe komt dat toch? vragen ze hem weleens. “A leader is the message, als ik niet lach denken ze écht dat het slecht gaat.”

Die positiviteit verwacht hij ook van zijn medewerkers. “Het is van groot belang dat medewerkers zich fijn en included voelen en dit uitstralen naar de klanten. Want een blije medewerker heeft al snel een blije klant tot gevolg. Het is je visitekaartje van het bedrijf.”

HR heeft een ‘business support functie’, een faciliterende rol als het gaat om employee experience en medewerkerstevredenheid, vindt hij. “Uiteindelijk zijn dat terreinen van ons allemaal. HR moet niet de volledige sturing doen, dat moet iedereen in het bedrijf oppakken.”

Estafettelunches

Hij zet zich sinds zijn aantreden in januari 2022 op het hoofdkantoor van Fujitsu Nederland in De Meern actief in voor de employee experience. Zo polste hij in de eerste drie maanden de stemming op de werkvloer tijdens ‘estafettelunches’. En later deed hij dat weer. “Er zijn veel veranderingen geweest in de tussentijd, we willen zien hoe dat is geland.”

Die lunch is tweemaal per week; twee leden van het executive team en vijf medewerkers gaan met elkaar aan tafel. “Dan horen we wat er speelt in de organisatie, op welke gebieden we snel actie moeten nemen en wat er op de middellange termijn moet gebeuren. HR volgt dat bijvoorbeeld op met de juiste trainingen. Het is een fijne manier van engagement, geanonimiseerd.”

Het is voor hem ook een gelegenheid om te checken of wat er in de boardroom wordt bedacht, ook terugkomt in de dagelijkse operatie.

Champions League

Het ging niet zo goed met Fujitsu toen hij arriveerde. “Er was meer dan twee jaar geen nieuwe business gewonnen en een bepaalde gelatenheid in het bedrijf geslopen. Het zelfvertrouwen was weg.”

Zijn aanpak: “Vanaf dag één de volledige focus op sales. Ik heb de lat hoog gelegd om de mensen in hun kracht te laten komen. En steeds geroepen: de klant is het belangrijkst.” En de medewerker dan? was vaak de reactie. “Ook, maar de focus moest naar buiten.”

“Toen ik binnenkwam waren er forse verliezen, dat is inmiddels omgedraaid. Maar het is nog geen hosanna, het moet nog veel beter.”

Een voorbeeld van de lat hoog leggen: “Ik ging moeilijke vragen stellen. De relatie met de klant is goed, antwoordde een medewerker. Oké, hoe vaak spreek je de beslissers? vroeg ik. Dat bleek te weinig. Dan is de relatie met de klant dus niet goed.” Hij besloot ook letterlijk de boel open te gooien, verliet het directiekantoor en nam plaats tussen de andere kantoormedewerkers.

Via Van Iersel is de lach terug bij Fujitsu, en de resultaten volgen die positieve richting. “Toen ik binnenkwam waren er forse verliezen, dat is inmiddels omgedraaid. Maar het is nog geen hosanna, het moet nog veel beter.”

We moeten weer in de Champions League zien te komen, hoorde hij bij binnenkomst. “Oké”, zei ik, “Maar dat vraagt meer.” De boodschap werd opgepikt en de mouwen opgestroopt, menigeen deed zelfs meer dan er werd gevraagd.

Sporten

Het zijn de kleine dingen die een groot verschil kunnen maken, vertelt hij. Zoals het vieren van successen, bijvoorbeeld wanneer er een nieuwe klant is binnengehaald. Voor die feestjes is er een bar in het kantoor. “Het helpt enorm, om dingen te vieren.”

Successen vierde hij ook in de sport, eerst als een talentvol hockeykeeper. Later ging hij wielrennen op topcompetitieniveau en leerde belangrijke levenslessen, want talent alleen bleek niet zaligmakend. “Als je dan niet traint, gaat het helemaal mis.”

Van Iersel gebruikt die ervaringen. “Als je iets wilt bereiken en wilt uitblinken in je eigen taak moet je er alles voor doen en laten. Fysieke gezondheid helpt enorm in je mentale gezondheid. Daarom hebben we ook leasefietsen ingevoerd.” De ‘storytelling’ uit zijn sportverleden deelt hij met zijn medewerkers, maar niet te vaak. “Want dan krijg je: daar komt ie weer met zijn fietsverhalen.”

Trots

Het contact met de medewerkers gebeurt door ‘ketencommunicatie’. Naast de estafettelunches en nieuwsbrieven is er een maandelijkse ‘all staff call’. “Iedereen mag inbellen. We bespreken dan de belangrijkste gebeurtenissen van de maand, zoals gewonnen of verloren deals maar ook de financiën.

We willen namelijk allemaal voor een gezonde onderneming werken. Transparantie is heel belangrijk. Ook is er aandacht voor organisatieveranderingen en impactvolle levensgebeurtenissen van medewerkers: een jubileum, huwelijk of overlijden.”

“Wanneer ik geen meetings heb, loop ik rond met een kop koffie in de hand, mijn rol te nemen”

Eenmaal per kwartaal worden er op een fysieke meeting de nieuwste vergezichten aan de werknemers gepresenteerd. “En wanneer ik geen meetings heb, loop ik rond met een kop koffie in de hand, mijn rol te nemen. Een simpele vraag als ‘hoe gaat het met je?’, levert dan al heel veel op.”

Jaarlijks zijn medewerkers (500 waarvan 150 flexibele schil) en hun partners present op een grote feestavond. “Dan leren we elkaar op een andere manier kennen, en gaat het leadership team ook bij de mensen thuis leven.”

Op zijn revers prijkt een speldje met opschrift ‘Proud to be Fujitsu’. “Dat heb ik laten maken in de tweede maand dat ik hier was. iedereen is vrij om het te dragen, de meesten hebben het aan hun keycord hangen.” Bij diegenen heeft Van Iersel in ieder geval de trots teruggebracht, maar dat is niet bij iedereen gelukt, beseft hij. “Dat is een utopie. In de transformatie hebben we ook afscheid moeten nemen van mensen.”

Onzekerheid

Die medewerkerstrots wordt veelvuldig gemeten door de teammanagers, met vragenlijsten. En halfjaarlijks is er een groot employee engagement onderzoek. De score liep op van 62 naar 69, en kreeg een dipje nadat een bedrijfsonderdeel vanuit De Meern naar Polen verhuisde. Die medewerkers kregen een sociaal plan en werk naar werk begeleiding.

“We willen die score naar 75 hebben, maar dat gaat stapje voor stapje”, weet Van Iersel. “Er heerst een dynamische sfeer met veel veranderingen. Daardoor is de onzekerheid groot op bepaalde afdelingen. We houden dan specifieke bijeenkomsten, om dingen uit te leggen en zorgen weg te nemen.”

“Het gaat uiteindelijk om de  output, maar ook om de betrokkenheid, en dat is lastig wanneer je alleen maar thuiszit”

HR voert de acties en interventies uit naar aanleiding van het grote onderzoek. Ook dat is een samenwerking vanuit de top. “Met het zeskoppige leadershipteam zorgen we ervoor dat de juiste acties worden ondernomen, Ruben coördineert dat.” De 32-jarige HR-directeur Ruben Eulink begon als stagiair bij Fujitsu en hij maakte ook de mindere jaren mee.

Werk-privébalans

In het verlengde van de inspanningen voor de employee experience, gaat de werk-privébalans van de medewerkers Davy van Iersel ook aan het hart. “Covid heeft veel met ons gedaan. Wij hanteren nu de ‘work your way policy’, je mag overal werken.

Het gaat uiteindelijk om de output, maar ook om de betrokkenheid, en dat is lastig wanneer je alleen maar thuiszit. Dus we zien graag dat medewerkers twee tot drie dagen naar kantoor komen.”

Voor vrije dagen is er de flexible leave policy, zonder de prestatiecultuur los te laten. “We respecteren vooral elkaars privéleven. Wanneer je een ziek kind thuis hebt, hoef je geen vrij te nemen. Je mag zo veel vrij nemen als je wilt, zolang je je targets maar haalt.”