Kun je Employee Experience tastbaar maken?

Eigenlijk biedt employee experience simpelweg een nieuwe paraplu waarbij diverse onderdelen van de employee life cycle een rol spelen. Er is echter maar weinig wetenschappelijk bewijs voor deze holistische benadering vanuit het perspectief van de medewerker. De employee experience wordt in de praktijk gedefinieerd als een optelsom van de ervaringen die een medewerker opdoet in interactie met de organisatie (HR, collega’s, leidinggevenden) gedurende de gehele life cycle (van binnenkomst tot vertrek). Het uitgangspunt van de employee experience is dat het perspectief van de medewerker centraal staat. De medewerker beoordeelt op individueel niveau of zijn/haar ‘experience’ al dan niet als positief wordt ervaren. 

Diagnose van een employee experience 

Een van de strategische prioriteiten van veel organisaties is het realiseren van een onderscheidende klantervaring. Het boosten van de klantervaring kan middels het vormgeven van een ultieme employee experience. De oorsprong van de employee experience is nota bene afkomstig van de customer experience. Integratie van de customer- met de employee experience is een waardevolle combinatie. Algemeen bekend is: happy employees zorgen voor happy customers, en vice versa. Toch wordt er zelden zo holistisch naar de employee experience gekeken. Als medewerkers door de organisatie net zo behandeld zouden worden als medewerkers hun klanten behandelen, dan heeft het realiseren van een ultieme employee expierence een grotere kans van slagen.

Employee engagement in een holistisch jasje

Organisaties die hierin voorop willen lopen, weten dat het belangrijk is om de perceptie van hun medewerkers in kaart te brengen. Deze data biedt benodigde organisatiespecifieke kennis om vervolgens de engagement te verhogen, met als doel de job performance te verbeteren. Een positieve employee experience is immers gelinkt aan hogere performance en een lagere vertrekintentie. Traditioneel gezien wordt er door HR-professionals veel aandacht gegeven aan het verbeteren van de employee engagement. Employee engagement draait om het begrijpen hoe medewerkers meer bevlogen en vitaal kunnen worden. Door veel organisaties worden jaarlijkse engagement vragenlijsten uitgezet. Vaak ontstaat er op basis van gemiddelde scores inzicht in hoe op dat ene moment in het jaar medewerkers hun werk(omgeving) ervaren. Wereldwijd zijn slechts 15 procent van de medewerkers engaged op het werk, zo blijkt uit onderzoek van Gallup (2017). De employee engagement zou dus meer aandacht verdienen dan een jaarlijkse meting die veelal op de plank beland. 
In Harvard Business Review stelt Morgan (2017) dan ook voor om te bewegen van ‘engagement adranaline shots’ naar het end-to-end redesignen van de employee expierence. Organisaties zijn pas succesvol als zij op basis van de engagement data actie ondernemen, als er op lange termijn nagedacht wordt over wat de engagement scores hen vertellen, en als de employee experience continue wordt geredesigned om een werkplek te creëeren waar medewerkers met plezier willen werken. Deze end-to-end benadering vraagt een meer ‘live’ verbinding met de medewerker dan slechts de jaarlijke engagement vragenlijst. Het medewerkersperspectief in het hart van het organisatiesucces, vraagt een grote mate van vertrouwen op input van de medewerker, gecombineerd met de juiste expertise om te blijven werken vanuit de overkoepelende employee experience.

Toch zijn bedrijven op de goede weg. Onderzoek naar het betrekken van de stem van medewerkers in besluitvorming is in de afgelopen jaren exponentieel gegroeid (Kaufman, 2015). Het betrekken van de stem van medewerkers is noodzakelijk om het performance potentieel te bereiken dat employee engagement biedt. In de literatuur worden varië- rende suggesties gedaan: enerzijds om medewerkers te stimuleren hun stem meer te laten horen, anderzijds het vergroten van de ontvankelijkheid van senior-managers voor de geluiden van de medewerkers op de werkvloer en hieraan opvolging te geven (Ruck, Welch & Menara, 2017). Het continue en gestructureerde karakter van het actief luisteren naar en het betrekken van de experience van medewerkers kan doorslaggevend zijn voor het succes van HR.
Om de experience op het werk door de ogen van de medewerkers beter te begrijpen, zijn er allerlei methoden, zoals bijvoorbeeld face to face (sr. management Q&A, CEO-roadtours, focus groepen) of online (analyse van de nieuwste trends op het gebied van employee expierence, pulse surveys of intranet platforms).
Op basis van al deze kwantiatieve en ook kwalitatieve data kan een analyse gedaan worden om een diagnose te maken van organisatie- en cultuurspecifieke voorspellers. Na het maken van de diagnose is het vervolgens cruciaal dat de resultaten niet op de plank belanden, maar dat deze nieuwe kennis integraal wordt ingezet gedurende de employee experience en verschillende onderdelen van de employee life cycle.

Bijdrage HR aan employee experience?

HR-technologie
De employee experience wordt door slimme verspreiding van kennis en handige inzet van tools via HR-technologie verder gebracht. HR-professionals worden ondersteund door de grote toename in feedback tools en apps. Tijdens HR Tech 2017 heeft Josh Bersin bijvoorbeeld voorspeld dat meer dan 50 procent van de organisaties van plan zijn om hun medewerkers te trainen zodat er zij aan zij gewerkt kan worden naast robots en met artificial intelligence. Zorgwekkend is dat HR vaak te weinig of niet betrokken wordt bij deze initiatieven in maar liefst 65 procent van deze tech savvy organisaties (Bersin, 2017).

Betekenisvol werk 
Het is van belang om medewerkers de diepere betekenis van hun werk te helpen begrijpen. Hoe hun werk bijdraagt aan het bereiken van het hogere organisatiedoel, of zelfs hoe het werk bijdraagt aan vooruitgang van de maatschappij. Betekenisvol werk wordt in een van Ulrich’s bestsellers (2010) samengevat in zeven drijfveren: 

• Identiteit: waar sta ik om bekend? 
• Purpose en motivatie: waar ga ik naar toe? 
• Relaties en teamwerk: met wie maak ik mijn reis? 
• Effectieve werkcultuur of setting: hoe bouw ik een positieve werkomgeving? 
• Personaliseren en bijdragen: waar ligt mijn interesse? 
• Groei, leren en veerkracht: hoe reageer ik op tegenslagen en verandering? 
• Plezier en (werk)geluk: waar word ik blij van? 

Het tot bloei laten komen van bovenstaande drijfveren, werkt het meest krachtig door medewerkers te vertrouwen met de autonomie die zij nodig hebben. Medewerkers moeten zelf hun eigen route kunnen bewandelen (met begeleiding van een leidinggevende of coach), om het werk meer betekenisvol te maken. 
Erkenning en waardering: twee losse elementen. De meeste mensen vinden het van belang om erkend en gewaardeerd te worden voor hun prestaties. Persoonlijke erkenning voor een goede prestatie is een kritische dimensie van ieder waarderingssysteem (Luthans, 2000). Organisaties die werken met waarderingsprogramma’s, scoren hoger in de employee experience dan organisaties die geen waarderingsprogramma’s hebben. In de formule voor een positieve employee experience zijn erkenning en waardering twee aparte elementen, beide van even groot belang. De employee experience kan verder worden verbeterd door het niet te laten bij persoonlijke erkenning, maar de erkenning ook te waarderen met een non-financial of financial beloning.

Empoweren van leidinggevenden 
De rol van de leidinggevende speelt een doorslaggevende rol in de manier waarop medewerkers hun werk ervaren. Een gestructureerde aanpak vanuit HR richting leidinggevenden kan ervoor zorgen dat medewerkers op alle niveaus evenredig betrokken worden bij het vormgeven van de employee experience. Begeleiding van leidinggevenden in het proces om de stem van medewerkers een plek te geven in de besluitvorming, zorgt niet alleen voor strategische inbedding van de employee experience, maar zet leidinggevenden ook kracht bij in hun rol om te luisteren en te reageren op signalen van medewerkers (Ruck, Welch & Menara, 2017) HR kan via leidinggevenden de structuur faciliteren om medewerkers in staat te stellen om een consistente en positieve experience te ervaren.

Conclusie 
Organisaties doen er goed aan om op regelmatige basis naar de stem van medewerkers. Om de kans van slagen op een ultieme employee experience zo groot mogelijk te maken, doet HR er goed aan om te starten met het inzoomen op de moments of truth in de employee life cycle. Probeer eerst te richten op de fasen die voor de medewerker en de organisatie de meeste waarde opleveren. De kracht van de employee experience is om er cyclisch en iteratief (bijvoorbeeld in de vorm van een minimal viable product) verbeteringen in aan te brengen, in plaats van het organiseren van een nieuw lineair proces. Vele objectieve en subjectieve variabelen spelen een rol in hoe de employee experience ervaren wordt door de medewerker. Hierdoor bestaat dé ultieme employee experience per definitie niet. Wat de drijfveren voor engagement op individueel zijn, is per individu en organisatiecultuur afhankelijk.

Over de auteur 

Nadat Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). In 2017 is Mandy vereerd met een plek in de Top 10 Best Young Professionals van Nederland. Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Referenties 
Bersin, J. (2017). HR Tech, keynote. 24 oktober 2017. Gallup (2017). Two reasons why employee engagement programs fall short. Online artikel, 15 augustus 2017 geraadpleegd via news.gallup.com. 
Kaufman, B. E. (2015). Theorising determinants of employee voice: An integrative model across disciplines and levels of analysis. Human Resource Management Journal, 25(1), 19-40. 
Luthans, K. (2000). Recognition: A powerful, but often overlooked, leadership tool to improve employee performance. Journal of Leadership & Organizational Studies, 7(1), 31-39. 
Morgan, J. (2017). Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little. Harvard Business Review. 
Ruck, K., Welch, M., & Menara, B. (2017). Employee voice: An antecedent to organisational engagement? Public Relations Review. 
Ulrich, D. & Ulrich, W. (2010). The why of work: how great leaders build abundant organizations that win. New York: Mcgraw-Hill Education.