De koppeling tussen beoordeling en beloning: terug van weggeweest

Performance management is een veelbesproken en voortdurend veranderend thema binnen ons vak.We kunnen het hebben over anders beoordelen, het continue goede gesprek, de rol van medewerkers of de verschuiving van individuele naar teamdoelen. Maar in deze blog richt ik me op één onderdeel dat altijd veel discussie oproept: de beloningscomponent.

“Wat is vandaag nog een effectieve manier om prestaties te erkennen?”

Juist in deze periode van het jaar is dat extra relevant: de beoordelingscyclus is in volle gang en de budgetrondes voor salarisverhoging staan weer op de agenda.En met die cyclus keren ook de vragen terug: waarop is groei in de salarisschaal gebaseerd? Wat bepaalt of iemand meer of minder krijgt? En wie beslist daar eigenlijk over? Kortom, mogen we de koppeling tussen een hoge beoordelingsscore en een hoger verhogingspercentage nog of weer maken?

Van ontkoppeling naar herziening

Jarenlang kozen veel organisaties voor het ontkoppelen van beoordelen en belonen. De jaarlijkse beoordelingscyclus bleek in de praktijk vooral energie te kosten. Het verschil tussen een ‘goede’ en een ‘uitstekende’ prestatie was vaak slechts een procent salarisverhoging – veel gedoe voor weinig effect.

Medewerkers voelden zich onterecht beoordeeld, leidinggevenden vonden het ongemakkelijk om één keer per jaar een ‘goed’ of ‘fout’-stempel te moeten uitdelen. Het systeem was schijnnauwkeurig en werkte eerder demotiverend dan stimulerend.

Toch zag ik de afgelopen jaren in onze adviespraktijk dat bij veel CEO’s en leidinggevenden het geloof bleef bestaan dat een koppeling nodig is om prestaties te stimuleren. “Zonder financiële consequentie verliest het gesprek zijn scherpte,” hoorde ik vaak. En ook: “Het is toch niet eerlijk dat iemand die een minder goed jaar heeft gedraaid net zoveel erbij krijgt als iemand die alles heeft gegeven?”

Achter die redenering zit een oprechte behoefte aan rechtvaardigheid, maar ook de vraag: wat is vandaag nog een effectieve manier om prestaties te erkennen?

ING als voorbeeld van hernieuwde koppeling

Een recente ontwikkeling zien we bij ING, dat in de nieuwe cao (2025–2026) het model Pay for Growth introduceert. Vanaf 2026 wordt de jaarlijkse salarisverhoging gekoppeld aan de eindejaarsbeoordeling. Medewerkers krijgen een structurele individuele salarisverhoging tussen 1 en 5,5 procent, afhankelijk van hun beoordelingsscore op de baan en competenties (Orange Behaviours).

“Het onderzoek laat zien hoe dun de lijn is tussen motiveren en demotiveren”

Op de website van vakbond FNV las ik een onderzoek naar hoe ING-medewerkers deze ontwikkeling ervaren. Het onderzoekje werd deze zomer uitgevoerd, op het moment dat de eerste stap in het beoordelingsproces — de targetsetting — was gezet. De uitkomst: slechts 11 procent van de respondenten is positief over het proces, 42 procent ziet het als een negatieve ontwikkeling en bijna 45 procent zegt weinig vertrouwen te hebben in een eerlijke en realistische beoordeling.

Het is geen representatief beeld — dat geef ik toe. Niet iedere medewerker zal zo’n FNV-vragenlijst invullen, en zeker niet degenen die tevreden zijn met de hernieuwde koppeling tussen beoordeling en beloning.

En toch zegt het iets. De bedoeling van ING is helder: goede prestaties beter belonen. Maar in de praktijk roept het ook wantrouwen en onzekerheid op. Het onderzoek laat zien hoe dun de lijn is tussen motiveren en demotiveren, en hoe cruciaal het is dat medewerkers begrijpen waarop hun beoordeling én hun beloning zijn gebaseerd.

De hybride realiteit

Wat ik nu zie, is geen simpele terugkeer naar het oude model, maar een hybride realiteit. Organisaties als ING, Deloitte en VodafoneZiggo combineren formele beloningsstructuren met continue feedback, kwartaalgesprekken en teamdoelen.

De jaarlijkse beoordeling blijft bestaan, maar is onderdeel geworden van een doorlopend gesprek over prestaties, groei en bijdrage. De koppeling is er nog, maar subtieler, beter ingebed en met meer aandacht voor gedrag en samenwerking.

Door de bril van medewerker en leidinggevende

Wat mij helpt, is dit onderwerp te bekijken vanuit het perspectief van de mensen die er dagelijks mee werken.

Voor de medewerker: helpt de koppeling tussen beoordeling en beloning om mijn werk goed uit te voeren en me gewaardeerd te voelen? Duidelijkheid, voorspelbaarheid en erkenning. Wanneer ik begrijp waarom mijn salarisverhoging is zoals die is, groeit het gevoel van rechtvaardigheid. Een salarisverhoging die niet gekoppeld is aan een beoordelingsscore scoort hoog op duidelijkheid en voorspelbaarheid, maar biedt minder erkenning voor mijn individuele impact.

“Zit niet te wachten op een systeem met scores. Wat ik wél wil, is een systeem dat uitlegbaar en consequent is”

Voor mij als leidinggevende is het belangrijk om een systematiek te hebben die ruimte biedt om ontwikkeling te stimuleren. Ik zit niet per se te wachten op een systeem met scores — voor je het weet zit ik, net als vroeger, met twee cijfers achter de komma uit te leggen hoe zwaar een behaald argument weegt in de afweging van 0,5 procent salarisverhoging. Wat ik wél wil, is een systeem dat uitlegbaar en consequent is, zodat ik weet dat mijn collega-leidinggevenden op dezelfde manier handelen.

Daarmee raakt het debat aan de opkomende wetgeving rond transparant belonen. Organisaties moeten beloningsverschillen niet alleen registreren, maar ook kunnen uitleggen. Verschillen moeten feitelijk kloppen én moreel verdedigbaar zijn.

De kunst is niet om één model te kiezen, maar om te bepalen wat past bij je branche en bedrijf – en hoe fijn is het om regelmatig te herijken. Beoordelen en belonen vragen om wendbaarheid: kleine iteraties, heldere spelregels en het lef om bij te sturen.

LEES OOK: Medewerkers verdienen een performancecultuur