Voor HR-leiders is goed leiderschap een dubbele uitdaging

Door: Pieter Versteeg, CHRO Sodexo

De lat voor goed leiderschap ligt hoog. Velen hebben zich er een mening over gevormd en de lat in de loopt der tijd ook zeker niet lager gelegd. Peter Drucker en Warren Bennis zeiden: ‘’Management is dingen goed doen, leiderschap is de goede dingen doen. Een manager probeert zo efficiënt en succesvol mogelijk de ladder te beklimmen. Een leider kijkt of de ladder tegen de goede muur staat.’’

Genegeerd worden wordt 2 keer vaker als een vertrekreden opgegeven dan het ontvangen van kritiek

Stephen Covey voegt hieraan toe dat ‘’om een totale verandering mogelijk te maken op de eerste plaats leiderschap vereist is en dan pas management. Efficiënt management zonder effectief leiderschap is net zoiets als dekstoelen neerzetten op de Titanic.’’

Simon Sinek stelt in zijn boek met de veelzeggende titel ‘’Leiders eten als laatste’’ ‘’dat de verantwoordelijkheid van leiders is om mensen de regels te leren, te trainen om competent te worden en hun vertrouwen op te bouwen. Als dit is gelukt, heeft de leider een stap terug te doen en erop te vertrouwen dat mensen weten wat ze doen en hebben te doen.

Persoonlijk gewin

In zwakke organisaties breken te veel mensen de regels voor persoonlijk gewin. Terwijl in sterke organisaties mensen enkel de regels breken, omdat dit het juiste is om te doen voor anderen.’’ Hieruit blijkt dat goed leiderschap cruciaal is voor een sterke organisatie.

Binnen HR vormt goed leiderschap een extra uitdaging. Aan de ene kant goed leiderschap extra stimuleren en aan de andere kant zelf het goede voorbeeld geven. Dit wordt dan ook nog eens vaak gevraagd in turbulente omgevingen die zich soms lastig laten bijstellen. Of zoals ik zelf in een ver verleden eens mocht horen over wat iemand uit de operatie van HR vond: ‘’Jullie zijn er voor en door ons.’’ Deze stelling heeft als risico voor HR dat er enkel nog reactief gewerkt gaat worden door gestelde vragen (mails) te beantwoorden.

Als antwoord hierop helpt voor mij ook een quote van Henry Ford waarin hij aangaf dat ‘’als hij de mensen had gevraagd wat ze wilden, ze hadden gezegd: snellere paarden.’’ En Steve Jobs: “Vaak weten mensen niet wat ze willen totdat je het hun laat zien.’’ Hieruit volgt dat het van belang is om uit wat we horen, af te leiden wat echt het probleem is en dan tot een plan met oplossingen te komen. Dit vraagt om leiderschap met een plan.

Leiderschap met een plan is nog belangrijker geworden aangezien mensen niet hun organisaties verlaten, maar hun managers. Uit onderzoek is verder gebleken dat ‘’genegeerd worden’’ 2 keer vaker als oorzaak wordt gegeven dan ‘’ontvangen kritiek’’.

Aandacht geven

In twee woorden hebben we leiders nodig die: Aandacht geven. Als zij dit combineren met de verwachtingen uit het genoemde plan te bespreken, dan is de kans op resultaten toegenomen. Resultaat is uiteindelijk de uitkomst van prestaties minus verwachtingen. Als je de verwachtingen niet helder schetst, komen er geen resultaten.

Als voorbeeld gebruik ik de Wagyu biefstuk die perfect bereid is en afkomstig is van gemasseerde koeien. Deze biefstuk wordt opgediend aan 30 man op de best mogelijk manier op een prachtige opgedekte tafel met ideale verlichting. Een absolute topprestatie. Echter als er vervolgens 30 man aan de eettafel zitten die vegetariër zijn, dan is het resultaat van deze topprestatie: nul.

Het goede voorbeeld vanuit HR kan worden gegeven door deze verwachtingen vanuit de directie door te vertalen naar de rest van de organisatie. Een vliegwiel is leiders te stimuleren om dit te bespreken. Dit leidt dan in elk geval tot aandacht voor elkaar. Deze aandacht heeft positieve invloed op de voornaamste oorzaak voor vertrek in de huidige krappe arbeidsmarkt.

Bovendien volgen uit deze verwachtingen resultaten waaruit kan worden afgeleid met welke leidinggevenden we te maken hebben: Zijn het managers die zo efficiënt en succesvol mogelijk proberen de ladder te beklimmen of leiders die steeds bekijken of de ladder tegen de goede muur staat?