De leidinggevende als spil bij innovatie

Wilt u uw organisatie innovatiever maken? Dan moet u niet alleen aandacht hebben voor HR-instrumenten, maar ook de rol van de lijnmanagers goed analyseren. Daarnaast is het nodig om ze te ondersteunen bij het stimuleren van innovatief gedrag.

Auteur: Maarten Renkema is onderzoeker aan de Vakgroep HRM van Universiteit Twente

Top-down en bottom-up

De lijnmanager vervult een cruciale rol bij twee soorten innovatieprocessen. Aan de ene kant bij top-down innovatieprocessen en aan de andere kant bij bottom-up innovatieprocessen. Dat komt naar voren uit mijn eigen onderzoek [1].

Uit dit onderzoek blijkt dat lijnmanagers letterlijk een spil zijn. Deze spilfunctie houdt in dat ze het HR-beleid op de werkvloer implementeren (top-down), terwijl ze ook met de ideeën van hun werknemers aan de slag moeten (bottom-up).

Voor medewerkergedreven innovatie is het daarom cruciaal dat leidinggevenden goed omgaan met de input en de ideeën van hun medewerkers, zo blijkt ook uit onderzoek bij Brandweer Nederland [2].

Controle over werk

De gedachte is vaak dat lijnmanagers in staat zijn om beslissingen te nemen over hun werkomgeving. Daarom leeft er de verwachting dat ze ideeën van medewerkers serieus nemen. Maar uit recent gepubliceerd onderzoek blijkt nu dat er duidelijke verschillen zijn tussen managers op het gebied van controle over hun werk.

De resultaten van deze studie tonen aan waarom sommige managers de input van hun ondergeschikten niet oppakken. Dit heeft namelijk te maken met de controle die zij ervaren, gecombineerd met hun langetermijnoriëntatie [3].

Werkomgeving veranderen

Wat wordt er bedoeld met controle? In dit geval betekent het dat managers zichzelf in staat moeten achten om hun werkomgeving te veranderen. Want om ideeën op te halen bij medewerkers, moeten leidinggevenden het gevoel hebben dat ze hun werkomgeving kunnen beïnvloeden en de langere termijn in beeld hebben.

Hebben managers niet het gevoel dat ze controle kunnen uitoefenen op hun werkomgeving? Dan zullen ze minder geneigd zijn om input te vragen bij hun team. In dat geval zullen ze waarschijnlijk toch niet in staat zijn om de ideeën van hun medewerkers te implementeren. Het gevolg is dat werknemers minder de kans krijgen om suggesties voor verbeteringen te doen.

Verwachtingen uitspreken

Voor u als CHRO is het dus cruciaal om voldoende aandacht te besteden aan de rol van de lijnmanager. Dit doet u bijvoorbeeld door expliciet de verwachtingen uit te spreken dat leidinggevenden innovatieve ideeën van hun medewerkers ophalen.

Investeer daarnaast vooral in de autonomie en regelruimte van leidinggevenden. Want niet alleen mensen op de werkvloer hebben autonomie nodig om met creatieve ideeën op te proppen te komen. Juist ook leidinggevenden moeten ruimte ervaren om deze ideeën daadwerkelijk te implementeren.

Ideeën blijven onuitgesproken

Een ander probleem is dat ideeën en problemen op de werkvloer onuitgesproken blijven. Ook blijven ze soms uit het zicht van managers. Paradoxaal genoeg gaat het dan vaak om serieuze zaken waarvan alle medewerkers kennis hebben.

Onderzoekers vonden hiervoor een nieuwe verklaring [4]. Zij toonden de invloed aan van het zogenaamde bystander effect. Dit effect is zichtbaar bij het uitspreken van ideeën, suggesties en zorgen door medewerkers aan hun leidinggevenden.

Medewerkers die informatie hebben die ook in bezit is van collega’s, zijn dus minder geneigd om deze informatie te delen. Dit effect wordt versterkt wanneer collega’s – die ook in bezit zijn van de informatie – een betere band hebben met de leidinggevende.

Daarom mogen we stellen dat zij een probleem of kans soms minder snel delen. Dat is het geval als ze weten dat anderen hier ook van op de hoogte zijn. Volgens de onderzoekers heeft dit te maken met een concept dat wordt beschreven als ‘diffusie van verantwoordelijkheid’. Dit is het gevoel dat men niet verantwoordelijk is om iets aan te kaarten, omdat anderen er ook van weten.

Proactief input verzamelen

Dit nieuwe onderzoek suggereert dan ook dat leidinggevenden veel aandacht verdienen. Zij zijn namelijk onmisbaar op de route naar een innovatievere organisatie. Maak ze er daarom van bewust dat ze een cruciale rol vervullen bij medewerkergedreven innovatieprocessen.

Geef leidinggevenden daarnaast de instrumenten en controle om goed met ideeën van hun medewerkers om te gaan. Niet alleen door proactief medewerkers om input te vragen, maar ook door de suggesties serieus te nemen van medewerkers die zelf naar voren treden.

Wilt u de vruchten plukken van meer ideeën van de werkvloer? Neem dan contact op voor mogelijke samenwerkingen voor onderzoek: m.renkema@utwente.nl. We zijn altijd op zoek naar goede casussen.

Over de auteur: Maarten Renkema is onderzoeker bij de vakgroep Human Resource Management (HRM) van de Universiteit Twente en rondde in 2018 zijn proefschrift over HRM en medewerkergedreven innovatie af. Renkema is medeauteur van het boek Organisational Roadmap Towards Teal Organisations, een boek over zelfsturende teams en Teal-organisaties dat deze zomer verscheen.

Bronvermelding

1. Renkema, M., Innovating HRM for Employee-Driven Innovation: A Multilevel Perspective. 2018, Enschede, The Netherlands: University of Twente.
2. Bos-Nehles, A.C., T.V. Bondarouk en K. Nijenhuis, Innovative work behaviour in knowledge-intensive public sector organizations: the case of supervisors in the Netherlands fire services. The International Journal of Human Resource Management, 2017. 28(2): p. 379-398.
3. Sherf, E.N., S. Tangirala en V. Venkataramani, Why Managers Do Not Seek Voice from Employees: The Importance of Managers’ Personal Control and Long-Term Orientation. Organization Science, 2019.
4. Hussain, I., et al., The voice bystander effect: How information redundancy inhibits employee voice. Academy of Management Journal, 2018.